Кадровий менеджмент як важіль інноваційного розвитку ДНЗ

ВСТУП

Дошкільний навчальний заклад сьогодні – це складний організм який прагне до розвитку, шукає нові можливості, створює необхідні умови для задоволення потреб дитини, сім'ї, суспільства, відповідає найсучаснішим вимогам. І серцем цього складного організму є його колектив.

Колектив формується і змінюється під впливом як внутрішніх, так і зовнішніх факторів. Жоден колектив не зможе сформуватись і тим більше існувати, якщо не буде визначена його ціль - те, ради чого він формується існує і буде діяти в майбутньому.

Колектив – це люди зв'язані спільною працею з їхнім рівнем не лише освіти, досвіду й майстерності, а й особистісними рисами, прагненнями, переконаннями. Протягом багатьох років людському чинникові в колективі надавалась другорядна роль, підпорядкована основним завданням закладу.

Основним завданням формування стабільних колективів є попередження плинності кадрів, оптимізація внутрішньої мобільності (ротації) кадрів, зміцнення трудової  дисципліни, створення нормального соціально-психологічного клімату в колективі

Вважається, що концепція управління колективом має «національний відтінок». В США, наприклад, вона прагматична: людину розглядають як ресурс, до якого потрібно бережливо ставитись і вкладення в нього повинні окупатись. В Японії людина не тільки ресурс, але й самостійна цінність: тут значно вища роль корпоративної культури і організаційних цінностей. В Україні до такої концепції ще «руки не дійшли», але традиційно вітчизняний менталітет підходить до людей, як до чогось другорядного, тому не скоро підхід до управління персоналом досягне світових стандартів.

Саме тому актуальною проблемою сучасного кадрового менеджменту в освіті є активізація людських ресурсів для досягнення успіху колективу. Оновлення стратегії діяльності сучасного дошкільного закладу викликали зрушення у сфері управління персоналом, що обумовлено наступними чинниками: зміни у змісті праці, які викликані застосуванням нових програм, інноваційних технологій; трансформація функції контролю, підвищення значущості самоконтролю і самодисципліни; загострення конкуренції на ринку, орієнтація закладу на задоволення потреб дітей та батьків, підвищення уваги до якості освітніх послуг; підвищення освітнього та культурного рівня працівників; зміна пріоритетів у системі цінностей персоналу. У зв'язку з цим особливої актуальності на сучасному етапі набувають питання управління персоналом у ДНЗ.

Концепція управління персоналом — система теоретично методологічних поглядів на розуміння та визначення суті, змісту, цілей, завдань, критеріїв, принципів і методів управління персоналом і розробка механізмів їх реалізації в умовах конкретного закладу. Загальна концепція конкретизується через кадрову політику та кадрову роботу шляхом впровадження оновлених технологій.

 Нова кадрова технологія — основне джерело позитивних змін в закладі, оскільки вона сконцентрована на:

ü    ресурсну орієнтацію, тобто використання індивідуальних здібностей працівників відповідно до стратегічних цілей ДНЗ;

ü    інтеграцію потреб працівників із зацікавленістю закладу.

Винятково ​​важливим є створення оптимального механізму добору та професійного розвитку кадрів обслуговуючого персоналу. Адже таких професій як помічник вихователя, кухар, медична сестра для дошкільних закладів не готує жоден навчальний заклад. У зв'язку з цим виникає необхідність залучення кадрів, що не володіють сукупністю знань і умінь у сфері роботи з дошкільниками, але здатних до швидкого навчання безпосередньо у закладі, що зможуть реалізувати завдання його інноваційного розвитку шляхом саморозвитку.

Перед нами постала проблема: якою є ефективна система  кадрового менеджменту дошкільного навчального закладу орієнтована на його інноваційний розвиток в сучасних умовах.

Для вирішення проблеми було конкретизовано наступні завдання:

1. Ознайомитися з теоретичними основами управління персоналом.
2. Розробити систему роботи «Кадровий менеджмент як важіль інноваційного розвитку ДНЗ».
3. Впровадити систему роботи «Кадровий менеджмент як важіль інноваційного розвитку ДНЗ» в практику роботи КЗ «ДНЗ №19».

Внаслідок вирішення визначеної проблеми  стане можливим виникнення нових властивостей закладу, так як, буде створено високопрофесійний колектив здатний реалізувати концептуальні завдання, що стоять перед ним.  Результатом такої діяльності  буде стала кадрова політика спрямована на  інноваційний розвиток закладу, що суттєво підвищить ефективність його функціонування.

Метою даного посібника є представлення основних принципів та методів кадрового менеджменту ДНЗ, створеної системи формування і проведення ефективної кадрової політики закладу, власної концепції добору персоналу та кадрового менеджменту, що будуть задовольняти не тільки потреби закладу та споживачів освітніх послуг, а й потреби самих працівників у самореалізації та кар’єрному рості.

 Педагогічна цінність:  Проблема модернізації дошкільної освіти актуалізує необхідність оновлення кадрового менеджменту, внесення змін у підходах до управління закладом відповідно до реалій сьогодення.

Наукова новизна: результати роботи вносять внесок у вивчення проблем кадрового менеджменту спрямованого на  інноваційний розвиток закладу, оскільки, на теперішній час, питання щодо саме ДНЗ практично мало досліджено.

Практична значимість: представлена розробка може бути цікава, насамперед, керівникам навчальних закладів, які цікавляться формуванням колективу на сучасних засадах, та орієнтовані на професійний та кар’єрний розвиток кожного працівника як основу інноваційного розвитку закладу.

 

Методичною і теоретичною основою даної роботи є дослідження українських, російських та зарубіжних авторів з теорії кадрового менеджменту.

 

 

 

РОЗДІЛ І. 

 

Науково-теоретичні аспекти поняття

«кадровий менеджмент»

 

1.1. Управління персоналом: суть, завдання, основні принципи

Процеси управління людьми здійснювались у всіх цивілізаціях і різних соціумах. Управління персоналом - це специфічна функція управлінської діяльності, головним об'єктом якої є люди, що входять в певні соціальні групи, трудові колективи. Як суб'єкт управління виступають керівники і спеціалісти, які виконують функції управління стосовно своїх підлеглих. Отже, управління персоналом — це цілеспрямована діяльність керівного складу організації на розробку концепції, стратегій кадрової політики і методів управління людськими ресурсами. Це системний, планомірно організований вплив через систему взаємопов'язаних, організаційно економічних і соціальних заходів, спрямованих на створення умов нормального розвитку й використання потенціалу робочої сили на рівні підприємства. Планування, формування, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів є основним змістом управління персоналом.  Концепція управління персоналом — система теоретично методологічних поглядів на розуміння та визначення суті, змісту, цілей, завдань, критеріїв, принципів і методів управління персоналом і розробка механізмів їх реалізації в умовах конкретної організації. Загальна концепція конкретизується через кадрову політику та кадрову роботу. Основна ціль управління персоналом:

ü формування висококваліфікованого, відповідального за доручену справу персоналу з сучасним економічним мисленням та розвитком почуття професійної гордості;

ü забезпечення соціальної ефективності колективу. Управління персоналом як цілісна система виконує такі функції:

ü організаційну — планування потреб і джерел комплектування персоналу;

 

ü соціально-економічну — забезпечення комплексу умов і факторів, спрямованих на раціональне закріплення й використання персоналу;

ü відтворювальну — забезпечення розвитку персоналу.

Отже, управління персоналом — це і наука, і мистецтво ефективного управління людьми в умовах їх професійної діяльності. Це система принципів, методів і механізмів оптимального комплектування, розвитку й мотивації та раціонального використання персоналу. Управління персоналом повинно відповідати концепції розвитку підприємства, захищати інтереси працівників і забезпечувати дотримання законодавства про працю при формуванні, закріпленні (стабілізації) і використанні персоналу.

Таким чином, завдання зводиться до:

ü забезпечення підприємства в потрібній кількості й якості персоналу на поточний період і на перспективу;

ü створення рівних можливостей ефективності праці та раціональної зайнятості працівників, стабільного і рівномірного завантаження протягом робочого періоду;

ü задоволення розумних потреб персоналу;

ü забезпечення відповідності трудового потенціалу працівника, його психофізіологічних даних до вимог робочого місця;

ü максимальної можливості виконання різних операцій на робочому місці.

Управління персоналом як система включає два блоки: організаційний і функціональний.

До організаційного відносять:

ü формування персоналу - це прогнозування структури, визначення потреб, залучення, підбір та розміщення персоналу й укладання договорів та контрактів;

ü стабілізація персоналу — це формування банку даних з питань рівня кваліфікації, персональних умінь, бажань, результатів оцінки праці з метою визначення потенціалу кожного працівника для організації навчання, підвищення кваліфікації і закріплення чи звільнення працівників.

Функціональний пов'язаний із: використанням персоналу, що включає професійно-кваліфікаційне і посадове переміщення працівників (управління кар'єрою), створення постійного складу персоналу та робочих місць, покращення морально-психологічного клімату в колективі.

Управління персоналом повинно орієнтуватись на тенденції та плани розвитку організації, досягненні основних її цілей, то вимагає врахування таких аспектів:

ü довгостроковий розвиток закладу;

ü забезпечення ринкової незалежності;

ü одержання відповідних дивідендів;

ü самофінансування розвитку підприємства;

ü збереження фінансової рівноваги;

ü закріплення досягнутого.

Виходячи з цього, основним завданням управління персоналом є удосконалення:

ü кадрової політики;

ü використання і розвиток персоналу;

ü вибору і реалізації стилю управління людьми;

ü організації горизонтальної координації і кооперації;

ü покрашення організації робочих місць і умов прані;

ü визнання особистих досягнень у праці;

ü вибір системи оплати й стимулювання.

Вибір стратегії управління персоналом визначається реальними умовами роботи підприємства, з врахуванням яких можна вибирати такі стратегії:

ü стратегію економії затрат на персонал. Суть цієї стратегії полягає в тому, що при покрашенні економічної кон'юнктури залучають додаткову кількість працівників і звільняють їх за умов її погіршення;

ü стратегію узгодження прогнозів потреб персоналу з планами розвитку організації;

ü стратегію забезпечення підприємства висококваліфікованим персоналом;

ü стратегія додаткових вкладень не тільки в підготовку і розвиток персоналу, а й у створення умов для раціонального його використання.

Така стратегія характерна для організації з високим рівнем нових напрямів науково-технічного прогресу, який ставить високі вимоги до якості персоналу.

Управління персоналом ґрунтується на таких принципах:

ü науковість, демократичний централізм, планомірність, єдність розпоряджень;

ü поєднання одноосібного і колективного підходів, централізації та децентралізації, лінійного, функціональною і цільового управління;

ü контроль за виконанням рішень.

Управління персоналом є складним і складовим компонентом управління організацією. Складним тому, що люди за своїм характером відрізняються від інших ресурсів і вимагають особливих підходів і методів управління.

Специфіка людських ресурсів виражається втому, що:

ü по-перше, люди наділені інтелектом, їх реакція на управління є емоційною, продуманою, а не механічною, а це означає, що процес взаємовідносин є двосторонній;

ü по-друге, люди постійно удосконалюються і розвиваються;

ü по-третє, відносини ґрунтуються на довготерміновій основі, оскільки трудове життя людини може продовжуватись протягом 30—50 років;

ü востаннє, люди приходять в організацію усвідомлено, з певними цілями і мотивами.

Управління персоналом уданий час повинно акцентувати увагу на таких позиціях:

ü людина — джерело доходу;

ü вся діяльність організації спрямована на досягнення економічних результатів і одержання прибутку;

ü успішна робота можлива тільки при забезпеченні організації високопрофесійним штатом працівників, фірма цінна своїми людьми.

На думку багатьох зарубіжних економістів, головним у роботі з людськими ресурсами є:

ü використання індивідуальних здібностей працівників відповідно до стратегічних цілей організації, в першу чергу, для оволодіння новою технікою й технологіями;

ü інтеграція бажань, потреб і мотивів працівників з інтересами фірми.

Стратегія управління людськими ресурсами визначення шляхів розвитку необхідної компетенції всього персоналу і кожного її співробітника зокрема. Іншими словами, управління персоналом — це плани, що використовують можливості зовнішнього середовища для зміцнення і збереження конкурентоспроможності організації за допомогою своїх працівників.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Методи управління персоналом

В теорії і практиці управління застосовують три групи методів: адміністративні, економічні і соціально-психологічні.

Адміністративні методи ґрунтуються на владі, дисципліні та покаранні, відомі в історії як «метод кнута». Вони опираються орієнтуються на такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність трудової дисципліни, почуття обов'язку, бажання людини працювати в певній організації, культура трудової діяльності. Вони досить різноманітні і діють через такі механізми:

ü правові норми й акти — державні Закони, укази, положення, стандарти, інструкції, затверджені державними органами і с обов'язковими для виконання;

ü інструкції, організаційні схеми, нормування;

ü накази, розпорядження, які використовуються в процесі оперативного управління.

Головні функції адміністративних методів — це забезпечення стабільного юридичного середовища для діяльності організації, захисту конкретного середовища, гарантування прав і свобод.

Економічні методи базуються на використанні економічних стимулів і відомі як «метод пряника». За їх допомогою здійснюється матеріальне стимулювання колективу, окремих працівників.

Соціально-психологічні методи засновані на використанні моральних стимулів до праці і впливають на персонал з допомогою психологічних механізмів з метою переведення адміністративного завдання в усвідомлений обов'язок, внутрішню потребу людини. Цього можна досягти через:

ü формування колективу, створення нормального психологічного клімату й творчої атмосфери;

ü особистий приклад;

ü задоволення культурних і духовних потреб працівників;

ü встановлення соціальних норм поведінки і соціального стимулювання розвитку колективу;

ü встановлення моральних санкцій і заохочення;

ü соціальний захист.

Крім цих базових методів управління персоналом, використовують систему методів, що наведена в таблиці 1.1.

Таблиця 1.1

Система методів управління персоналом

Завдання управління персоналом	Що потрібно визначити	Методи дослідження
Формування структури колективу	1.Психологічні норми обґрунтованості колективів. 2.Професійно-кваліфікаційні вимоги до працівників. 3.Соціально-психологічні моделі колективів.	Аналіз змісту трудової діяльності, відповідності професійним вимогам робочого місця. Моделювання, експертні оцінки.
Підбір кадрів	1.Рівень розвитку загальних і спеціальних здібностей особистості. 2.Індивідуально-психологічні особливості людини і її спрямованість.	Спостереження, бесіда, вивчення документів, тести інтересів, інтелектуальні тести, тести спеціальних здібностей, експеримент.
Розвиток персоналу	1.Рівень професійних знань, умінь, навиків і бажань працівника. 2.Найбільш ефективні форми професійного навчання. 3.Ефективні міри впливу на тих, хто навчається.	Опитування, експертні оцінки, бесіда, ділові ігри, ситуаційні завдання, експеримент, тренінг.
Оцінка і розстановка кадрів	1.Відповідність працівника його робочому місцю. 2.Можливість подальшого співробітництва. 3.Результати трудової діяльності. 4.Місце працівника в системі колективу.	Опитування (анкетування, інтерв’ю), групова оцінка особистості, експертна оцінка, спостереження.
Раціональне використання персоналу	1.Причини порушення дисципліни. 2.Стан соціально-економічного клімату в колективі. 3.Ефективність кадрової роботи.	Аналіз документів, тести, анкетування, метод опитування, аналіз дисциплінарної влади, бесіда. Аналіз результатів роботи колективу, стилю керівництва.

1.3. Система управління персоналом

Управління персоналом — багатогранний і виключно складний процес, який характеризується своїми специфічними особливостями і закономірностями. Управлінню персоналу властива системність і завершеність на основі комплексного вирішення проблем, їх відтворення. Системний підхід передбачає врахування взаємозв'язків між окремими аспектами проблеми для досягнення кінцевих цілей, визначення шляхів їх вирішення, створення відповідного механізму управління, що забезпечує комплексне планування та організацію системи.

Система управління — це упорядкована сукупність взаємозв'язаних елементів, які відрізняються функціональними цілями, діють автономно, але спрямовані на досягнення загальної мети.

Система організаційно закріплює певні функції за структурними одиницями, працівниками, а також регламентує потоки інформації в системі управління.

Система управління людськими ресурсами постійно розвивається й удосконалюється. На кожному етапі розвитку суспільства вона повинна приводитись відповідно до вимог розвитку продуктивних сил, вносячи корективи в окремі її елементи.

Управління персоналом забезпечується взаємодією керуючої та керованої системи.

Керуюча система (суб'єкт) — це сукупність органів управління й управлінських працівників з певними масштабами своєї діяльності, компетенцією та специфікою виконуючих функцій. Вона може змінюватись під впливом організуючих і дезорганізуючих факторів. Керуюча система представлена лінійними керівниками, які розробляють комплекс економічних й організаційних заходів щодо відтворення і використання персоналу.

Керована система (об'єкт) — це система соціально-економічних відносин з приводу процесу відтворення й використання персоналу. Управління персоналом являє собою комплексну систему, елементами якої є напрями, етапи, принципи, види і форми кадрової роботи. Основними напрямками є набір і збереження персоналу, його професійне навчання і розвиток, оцінка діяльності кожного працівника з точки зору реалізації цілей організації, що дає можливість скорегувати його поведінку.

Щоб успішно розвиватись, заклад повинен управляти набором, навчанням, оцінкою, винагородами персоналу, тобто створювати, удосконалювати методи, процедури, програми організації цих процесів. У сукупності й єдності методи, процедури, програми являють собою систему управління персоналом.

Головними елементами системи управління є люди, які одночасно виступають об'єктом і суб'єктом управління. Здатність людських ресурсів одночасно виступати як об'єктом, так і суб'єктом управління — основна специфічна особливість управління.

Соціально економічна система являє собою єдність керуючої та керованої систем, а механізм управління — це сукупність відносин, форм та методів впливу на формування, розподіл і використання трудових ресурсів у державі.

Система управління персоналом в організації складається з комплексу взаємопов'язаних підсистем (елементів).

Підсистема - це виділені за функціональними елементами або організаційними ознаками частини системи, кожна із яких виконує певні завдання, працює автономно, але спрямована на вирішення загальної мети.

Система підсистем має багатоступеневу структуру, з великою кількістю напрямів діяльності.

Люди виконують спеціальну роль в організації. З одного боку, вони є творцями організації, визначають її цілі і вибирають методи досягнення цих цілей, а з другого — люди є важливим ресурсом, який використовують всі організації для реалізації власних цілей.

Кадрове планування взаємозв'язане з освітнім процесом — активно впроваджується групова організація праці, і тому акцентується увага на створенні команди, розвитку людей і формуванні корпоративної культури. Таким чином, управління людськими ресурсами спрямовано на вирішення принципово нових, довготривалих завдань, підвищення економічної і соціальної ефективності роботи організації, підтримка її балансу із середовищем.

ІІ Розділ.

 

Сучасні підходи до управління персоналом

 у закладах дошкільної освіти

 

2.1. Зміст, завдання та принципи кадрового планування

Сучасне комплектування закладу кадрами і реалізація довгострокової, орієнтованої на майбутнє, кадрової політики є неможливим без чіткого кадрового планування.

Кадрове планування КЗ «ДНЗ №19» — це система комплексних рішень і заходів з реалізації цілей закладу і кожного працівника, яка дозволяє:

ü забезпечити заклад персоналом відповідно до кількості і вимог робочих місць;

ü підібрати таких людей, які могли б вирішувати поставлені завдання як у поточному, так і в майбутньому періодах;

ü забезпечити високий рівень кваліфікації працівників;

ü забезпечити активну участь працівників в управлінні закладом.

Кадрове планування спрямоване як на вирішення проблем закладу, так і на задоволення інтересів і потреб працюючих. Для закладу важливо мати в потрібний час і на потрібному місці, в певній кількості та відповідної кваліфікації персонал, а працівникам — нормальні умови праці, стабільність зайнятості і справедливість оплати.

Кадрове планування є складовою частиною планування в закладі, оскільки кожний вид діяльності повинен бути забезпечений персоналом і буде ефективним за умови інтеграції в загальний процес планування.

Планування персоналу є складовою частиною загальних планів закладу. Визначення потреб у персоналі є початковим етапом кадрового планування, на основі якого визначаємо:

ü скільки працівників, якої кваліфікації і на якому місці будуть потрібні;

ü які вимоги ставляться до тих чи інших категорій працівників;

ü як буде проводитись забезпечення персоналу роботою;

ü як буде використовуватись персонал, умови його прані;

ü які будуть затрати на заплановані заходи з розвитку та навчання персоналу.

В рамках планів визначаємо поточну і довгострокову потребу в кадрах.

Поточна потреба - не потреба в кадрах на даний час, що пов'язана з рухом персоналу, звільненням за своїм бажанням, відпустками по догляду за дитиною. Короткостроковим відпусткам іншого виду.

Довгострокова потреба — це потреба в персоналі на майбутні періоди. Ця потреба визначається за даними прогнозу, який ґрунтується на аналізі вікової структури, коефіцієнті плинності кадрів, розвитку закладу, зміні освітніх програм та пріоритетів.

Завдання кадрового планування - з одного боку, забезпечити людей робочими місцями в потрібний момент часу відповідно до їх здібностей і вимог освітнього процесу. Робочі місця, з точки зору продуктивності і мотивації, повинні давати можливість працюючим оптимальним способом розвивати свої здібності, підвищувати ефективність праці, відповідати вимогам людини щодо умов праці і забезпечення зайнятості. З іншого боку, — забезпечити реалізацію планів закладу з точки зору людського фактора — персоналу, його кількості, кваліфікації, продуктивності та витрат на найм працівників. Ефективне кадрове планування позитивно впливає на результати діяльності закладу  завдяки:

ü   детальному плануванню, що дозволяє виявити й ефективно використати персонал шляхом переводу працівників на інші робочі місця;

ü   реорганізацію виробничих процесів;

ü   удосконалення процесу найму працівників;

ü   організації професійного навчання.

Детальна розробка плану професійного розвитку та навчання дозволяє, забезпечити потрібну кваліфікацію працівників і досягти реалізації цілей закладу з меншими витратами; скорочення загальних витрат на робочу силу за рахунок продуманої, послідовної та активної політики на ринку праці.

Отже, на основі кадрового планування вирішуються питання раціональної зайнятості працівників, стабільного та рівномірного завантаження персоналу протягом робочого часу (тижня, року).

Процес планування персоналу, як і планування взагалі, ґрунтується на таких принципах:

Принцип науковості. Планування проводиться на основі наукових даних, норм і нормативів. Так, необхідно проводити відслідковування змін у професійно-кваліфікаційній структурі персоналу, враховувати вплив зовнішніх й внутрішніх факторів і розробляти плани на перспективу.

Принцип економічності — суть його полягає в оптимізації витрат на персонал.

Принцип безперервності. Цей принцип передбачає планування не епізодичне, а безперервне, як у просторі, так і в часі. Даний принцип вимагає, щоб усі плани розроблялись з урахуванням перспектив, оскільки персонал завжди перебуває в постійному русі.

Принцип масовості передбачає залучення до процесу планування співробітників, які виконуватимуть ці плани, це активізує ініціативу виконавців. Особливе значення цього принципу — при складанні соціальних планів.

Принцип повноти. Планування повинно охоплювати всі питання з приводу відтворення, розвитку, використання персоналу та питання оплати й умов праці.

Принцип точності. Дотримуватись точних норм, нормативів, вимог законодавчих документів, а також кількісних і якісних характеристик персоналу.

Одним із принципів кадрового планування є створення потрібних умов для виконання плану.

Перераховані вище принципи є універсальними, придатними для різних рівнів управління. Разом з тим на кожному рівні можуть застосовуватись і свої специфічні принципи. Наприклад, при плануванні на рівні підрозділу велику роль відіграє принцип вузького місця, суть якого полягає втому, що загальний результат визначає працівник найнижчої продуктивності.

Планування персоналу повинно забезпечити максимальне розкриття здібностей працівників і їх мотивацію, врахувати економічні і соціальні наслідки при прийнятті відповідних рішень. Оскільки персонал є вирішальним фактором діяльності будь-якої організації, про ефективність кадрового планування можна судити з рівня досягнення цілей закладу.

Результати кадрового планування повинні знайти своє вираження в комплексі конкретних заходів для підтримки балансу робочої сили при звільненні працівників і забезпеченні найму потрібних спеціалістів, організації навчання молодих працівників і підвищення кваліфікації штатних співробітників.

Вихідними даними для планування потреб у персоналі є: план робочих місць, програма розвитку закладу, норми праці, зростання продуктивності праці і структура робіт.

Планування потреб у персоналі КЗ «ДНЗ №19» здійснюється в такій послідовності:

ü оцінка наявного персоналу і робочих місць;

ü планування потреб у персоналі на перспективу;

ü оцінка перспективних потреб;

ü розробка проекту задоволення перспективних потреб у персоналі.

Кадрове планування включає два послідовних етапи:

ü етап розробки кадрового плану;

ü етап прийняття рішень.

На інформаційному етапі проводиться збір інформації та статистичних даних відносно персоналу, здійснюється їх обробка й аналіз кадрової ситуації і можливих варіантів її розвитку в майбутньому. Це дає можливість розробляти альтернативні варіанти. Тому на етапі розробки кадрового плану вивчаються альтернативні проекти, їх вплив на досягнення кадрово-економічних цілей закладу. Це найбільш трудомісткий етап і вимагає професіоналізму менеджера.

Етап прийняття рішень — це є утвердження одного з варіантів як обов'язкового орієнтиру.

 

2.2. Методи визначення потреб персоналу

Для визначення потреби закладу в персоналі потрібно з'ясувати, під впливом яких факторів вона формується. Оскільки дошкільний навчальний заклад №19 є відкритою соціальною системою, його потреби в персоналі обумовлюються стратегією його розвитку, на яку впливає велика кількість як внутрішніх, так і зовнішніх факторів.

Внутрішні фактори — це, перш за все, цілі закладу, для реалізації яких потрібен персонал. При чітко визначеній цілі значно легше визначити потребу в персоналі, оскільки потреби не змінюються протягом довгого періоду. І навпаки, при зміні цілей — перехід на нові технології - потреба в якісному персоналі змінюється. Одним з напрямків змін потреби організації в персоналі є:

ü внутрішньоорганізаційна динаміка робочої сили;

ü звільнення за власним бажанням;

ü вихід на пенсію;

ü декретні відпустки тощо.

Вкрай важливо відслідковувати цю динаміку і прогнозувати зміни.

Зовнішні фактори. Серед великої їх кількості існує кілька найбільш важливих, що безпосередньо впливають на стан ринку праці - джерела робочої сили для більшості закладів, темпи зростання і рівень інфляції, структурні зміни, розвиток технологій, політичні зміни, конкуренція та стан освітнього ринку.

Відслідковування і знання динаміки факторів, які впливають на потреби в персоналі, є основою її планування. У кожний даний момент заклад повинен вирішувати питання: в якому підрозділі, яку загальну кількість працівників і якої кваліфікації потрібно мати для забезпечення ефективного освітнього процесу. Після чого визначається потреба в персоналі.

Наймання працівників здійснюється на основі штатного розкладу. Основними методами прогнозування потреби в робочій силі є: економетричний, за допомогою якого потреба в персоналі виводиться з передбачуваних рівнів кінцевого попиту на товари та послуги на певний рік у майбутньому.

Екстраполяція - найбільш простий метод, який часто використовується, суть якого полягає в перенесенні минулих тенденцій, змін у величині сукупної робочої сили та її структури на майбутнє. Позитивною стороною є те, що він доступний. Негативна сторона — неможливість врахувати зміни розвитку організації і зовнішнього середовища. Тому цей метод підходить для короткотермінового планування і для організації зі стабільною структурою і стабільним зовнішнім середовищем. Багато закладів  користуються методом скорегованої екстраполяції, при якому враховуються зміни в співвідношенні факторів, що визначають кількість працівників, підвищення продуктивності праці, зміни цін тощо.

Метод експертних оцінок - це метод, що ґрунтується на використанні думки спеціалістів для визначення потреб у персоналі. Цими спеціалістами є керівники підрозділів. Залежно від розмірів закладу і кількості лінійних керівників проводять групове обговорення або письмовий огляд (кожному працівнику пропонується відповісти на ряд питань). Перевага цього методу — в залученні лінійних керівників з їх досвідом, знаннями, що дозволяє більш точно визначити потребу в кількісному й якісному вимірі.

Метод трудових балансів - метод, що відслідковує рух робочої сили, використання фонду часу і ґрунтується на взаємозв'язку ресурсів, які потрібні закладу в рамках планового періоду.

Для визначення потреб у спеціалістах на термін до 5 років використовується штатно-номенклатурний метод, який ґрунтується на показниках розвитку, типових структурах і штатах, а також номенклатурах посад, які повинні займати спеціалісти з вищою та середньо-спеціальною освітою. Назви посад і рівень освіти в номенклатурі вказуються відповідно до Кваліфікаційного довідника посад керівників, спеціалістів і службовців, а назви спеціальностей — згідно з діючим переліком спеціальностей.

Види планів з питань персоналу

Процес планування має своє логічне завершення в плані. План — це офіційний документ, в якому сконцентрована система взаємопов'язаних показників прогнозу розвитку організації для досягнення поставленої мети.

Залежно від тривалості планового періоду, цілей та умов планування розрізняють три види планування:

ü стратегічне (перспективне);

ü тактичне (середньострокове) таблиця 2.1.;

ü поточне (оперативне).

На стратегічному рівні визначають довгострокові, розраховані на 10— 15 років цілі закладу, напрямки його розвитку, враховуючи загальну ситуацію на ринку праці, тенденції розвитку дошкільної освіти, концепції і напрямки розвитку освіти в цілому. Встановлюються ресурси, необхідні для досягнення цілей закладу. Обирається метод (стратегія) досягнення цих цілей. Оформлюють результати стратегічного планування у вигляді концепцій і програм розвитку, протоколів намірів.

На тактичному рівні загальні цілі конкретизуються на коротший період — 2-5 років, і відповідно до поставлених завдань залучаються необхідні ресурси. Строк у 2—5 років зумовлений тим, що він співвідноситься із тривалістю проектування й освоєння нових технологій, розв'язку масштабних задач по  розвитку закладу.

Таблиця 2.1..

Тактичний план управління персоналом на 2015-2020 роки

№ п/п

Стратегічні цілі закладу

Потреба у персоналі

Вихователі

Помічники вихователів

Музичні керівники

Інструктор з фізкультури

Психолог

Керівники гуртків

Медперсонал

Кухарі

Кастелянка

Пралі

Інші працівники

 

Результати тактичного планування оформлюють, як правило, планом інноваційного розвитку закладу у розділі «Робота з кадрами».

На оперативному рівні розв'язуються поточні завдання, які висуваються кон'юнктурою ринку, і, відповідно, плани розробляються в межах року. В річних планах завдання тактичного планування конкретизуються, уточнюються на основі вивчення руху персоналу, потреб закладу.

В рамках термінових планів з персоналу виділяють такі їх види:

ü  план з питань комплектування та використання персоналу, в який включається план руху персоналу, в межах якого вирішуються такі практичні завдання:

ü  орієнтація залучених працівників на заняття тих чи інших посад чи робочих місць;

ü  оволодіння знаннями тих спеціальностей  до яких вони мають здібності;

ü  комплектування вакансій кадрами потрібної кваліфікації, з врахуванням їх специфіки;

ü  створення системи професійного переміщення, яка враховує професійні можливості особистості.

План підготовки кадрів  і переміщенням персоналу включає такі розділи:

ü    виявлення кандидатур на переміщення в рамках підрозділів або закладу;

ü    регламентація способів стимулювання добровільного переміщення;

ü    визначення відповідальних за виконання запланованих заходів.

В план підготовки включають:

ü    характеристику вимог до працівників;

ü    розрахунок потреб у персоналі;

ü    джерела задоволення тимчасової потреби в кадрах;

ü    напрями і форми підвищення кваліфікації.

Планування ділової кар'єри, службово-професійного переміщення — це складання планів горизонтального і вертикального переміщення працівників за системою посад або робочих місць, починаючи з початку прийняття працівника і до його звільнення з роботи. Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на короткотерміновий період і на перспективу, але і яких показників він повинен досягнути, щоб розраховувати на просування по службі.

2.3. Способи залучення потенційних кандидатів

 

Головне завдання цього етапу — складання списку кваліфікованих кандидатів для подальшого добору. Для залучення кандидатів є ціла низка способів:

ü    пошук всередині організації;

ü    підбір за допомогою персоналу;

ü    кандидати, які запропонували послуги;

ü    оголошення в засобах масової інформації;

ü    пошук у інших дошкільних навчальних закладах;

ü    звертання до державної служби зайнятості;

ü    використання приватних агентств з добору персоналу тощо.

Від вибору способу залежить швидкість пошуку і рівень кваліфікації кандидатів.

Пошук всередині закладу

На першому етапі пошуку більшість організацій висувають канди­датів із свого складу. Ця робота зазвичай починається з аналізу особо­вих справ працівників з метою добору кандидатів з необхідними пер­винними даними.

Інші способи внутрішнього пошуку — це оголошення всередині закладу, а також допомога керівників структурних підроз­ділів.

Пошук всередині закладу має цілу низку позитивних властиво­стей. По-перше, він потребує незначних фінансових ресурсів, крім того, дає змогу більш точно оцінювати потенційні можливості кандидатів і майже знімає проблему інтеграції їх у новій ролі. Разом із тим йому властиві й деякі негативні аспекти: обмежене коло кандидатів, небажання керівників підрозділів позбавитися кращих працівників і т. ін.

Добір за допомогою персоналу

Це найпростіший спосіб добору кандидатів, який має такі переваги:

ü    не потребує фінансових ресурсів;

ü    виграш часу та зручність;

ü    високий ступінь спорідненості кандидатів із закладом за рахунок тісних контактів із його представниками.

Разом із тим цьому способу властиві й певні недоліки:

ü    персонал намагається рекомендувати близьких людей, що може
призвести до появи скарг;

ü    друзі й родичі працівників організації не обов'язково будуть більш підходящими кандидатами, матимуть високу кваліфікацію;

ü    такий добір працівників може призвести до появи в колективі
ворогуючих груп.

Запрошені спеціалісти завжди здаються кращими, ніж доморощені.

Кандидати, які запропонували послуги

Як правило, у заклади часто звертаються люди в пошуках роботи. У цьому разі метою керівника має стати збирання й накопичення інформації про цих людей, навіть якщо заклад не має потреби в їхніх послугах. Така робота потребує невеликих затрат для створення бази даних і дає змогу мати постійний резерв кандидатів.

Оголошення в засобах масової інформації

Основними перевагами такого способу є:

ü  охоплення широкої аудиторії;

ü  швидке доведення інформації;

ü  можливість одержання професійних послуг щодо складання оголошень.

Однак при цьому необхідно врахувати й наявні недоліки:

ü високу вартість;

ü швидкоплинність оголошення;

ü великий наплив кандидатів, які не відповідають потрібним характеристикам.

Такий спосіб використовується для добору кандидатів масових професій.

Пошук у навчальних закладах

Якщо особливості розвитку закладу потребують постійного по­повнення молодими кадрами, то в цьому разі необхідно встановити тісні контакти з навчальними закладами. Цей спосіб потребує малих витрат, забезпечує постійний приплив молодих людей, які шукають роботу.

Разом із тим молоді люди не мають досвіду роботи, важко при­стосовуються до педагогічного життя закладу. Сфера застосування цього способу обмежена, але досить доцільна для пошуку педагогічних працівників.

Найпростішою формою ознайомлення з роботою організації є проведення її презентації в стінах навчальних закладів. На презента­ціях керівник закладу коротко характеризують його діяльність представляють продукцію, відповідають на запитання студентів, також проводять співбесіди з потенційними кандидатами.

Звертання у державну службу зайнятості

З метою реалізації політики зайнятості населення і забезпеченні громадянам відповідних гарантій в Україні функціонує державна служба зайнятості.

За ст. 20 Закону України "Про зайнятість населення" підприємства, установи та організації, розміщені на території регіону, зобов'язані щомісячно надавати державній службі зайнятості інформацію про наявність вільних робочих місць (вакантних посад).

Кожний регіональний центр зайнятості має базу даних про наявність вільних робочих місць і зареєстрованих громадян, які шукають роботу, з докладною інформацією про них. Тому кожен заклад має право ско­ристатися цією інформацією для добору потрібного працівника.

Переваги добору через регіональні центри зайнятості:

ü    центри зайнятості відкриті для всіх;

ü    оголошення центру розраховані на всіх, хто активно шукає роботу;

ü    попередній етап добору здійснюється працівниками центру;

ü    низька вартість послуг.

Однак цей вид добору має такі недоліки:

ü    співробітники центру не завжди добре вивчають кандидатів і можуть вибрати непідходящого;

ü    інформацію центру про вакантні місця часто бачать тільки ті, хто активно шукає роботу, проте для організації можуть становити інтерес і ті, хто вже має роботу.

Використання приватних агентств з добору персоналу Для добору персоналу можна використати також приватні агентства. Як правило, вони мають готовий банк даних про кандидатів, і, крім того, можуть зробити рекламу вакансій організацій. Переваги цих агентств:

ü    швидкий добір;

ü    врахування вимог до спеціальності;

ü    допомога в попередньому доборі;

ü    порівняно висока кваліфікація кандидата.

Один із основних недоліків — висока вартість послуг. Тому цим спо­собом користуються, як правило, для добору висококваліфікованих спеціалістів.

Підготовка оголошень

Після вибору джерела найму персоналу необхідно підготувати ого­ношення таблиця 2.2.

Зміст оголошення завжди буде змінюватися залежно від обста­вин. Так, оголошення в газеті має нести більше інформації, ніж дані Державної служби зайнятості. Однак до всіх видів оголошення необхідно включати таку інформацію:

ü    найменування посади;

ü    місце роботи;

ü    дані про діяльність закладу;

ü     дані про вакантне місце: мета й основні завдання;

ü     переваги цієї роботи;

ü     умови матеріального стимулювання;

ü    тип потрібної людини: кваліфікація і досвід, навики і вміння;

ü    куди необхідно звернутися щодо працевлаштування на дане вакантне місце;

ü    яка має бути форма звертання (заява, лист, дзвінок по телефону та ін.).

Стиль і конструкція оголошення в різних випадках будуть різними. Однак є універсальні правила, яких необхідно дотримуватися при його написанні.

Оголошення має бути:

ü    коротким;

ü    таким, що привертає увагу;

ü    змістовним;

ü    правдивим;

ü    законним; 

ü    конкретним.

Небагато громадян, які шукають роботу, будуть читати довге оголошення. Тому в ньому рекомендується використовува­ти прості речення, уникати складних термінів і жаргонізмів, пере­вантаженості зайвою інформацією.

Оголошення має привертати увагу. Воно може мати виділенні заголовок, найменування посади, організації чи сфери діяльності. Використовуються кольорова рамка, різноманітні види шрифтів тощо.

Таблиця 2.2.

Структура оголошення

Структурні компоненти	Зміст
Найменування посади, місце роботи, дані про діяльність закладу
Дані про посаду: мета, основні завдання, переваги цієї роботи
Умови стимулювання
Вимоги до працівника: освіта, кваліфікація, досвід, уміння, навики
Контакти, та куди можна звернутися
Яка форма звертання (Заява, лист, телефонний дзвінок тощо)
Які потрібно надати документи
Години у які можна звернутися

Оголошення має відразу зацікавити читача й нести правдиву інформацію. Перекручення фактів може призвести до того, що кандидат відсіється на пізнішій стадії відбору й організація, зазнавши фінансо­вих збитків, не одержить його.

У тексті оголошення не може бути обмежень (статі, національності, сімейного стану тощо), які суперечать чинному законодавству, тобто він не може бути дискримінаційним.

Щоб чітко визначити коло кандидатів, оголошення має бути точним. Необхідно вказати зміст роботи й вимоги до неї. Буде розум­ним обумовити заробітну плату або її межі. Це дасть змогу звузити коло претендентів і розраховувати на кандидатів із необхідним рів­нем професіоналізму.

Перший етап - первинний відбір. З'ясувати поведінку, мотивацію, здібності, потенціал кандидата може допомогти аналіз анкетних або біографічних даних. Для того щоб аналіз анкетних даних був якомога об'єктивнішим, завчасно визначаються критерії відбору. Аналіз ан­кетних даних може значно допомогти у відборі кандидатів при ве­ликій кількості бажаючих. Перевагою цього методу є простота і не­великі витрати, а недоліком — наявність інформації лише про ми­нуле кандидата і неможливість визначити теперішній стан та потен­ціал зростання. У зв'язку з цим метод аналізу анкетних даних не може бути головним методом відбору керівників, для яких надзви­чайно важливі фактори професійного розвитку.

Найбільш поширеним у сучасних умовах методом відбору є тес­тування. Науково обґрунтовані тести можуть визначити різноманітні характеристики людини -  від темпераменту до професійно важли­вих рис персоналу. Тестування може дати інформацію про сьо­годнішній стан кандидата, його відповідність майбутній посаді. Однак, щоб результати тестів були достовірними, тести, які використову­ються як методи відбору, мають бути науковими, а не популярними.

Завданням первинного відбору є визначення обмеженої чисельнос­ті кандидатів, з якими необхідно працювати індивідуально.

 На другому етапі відбору проводяться індивідуальні співбесіди. Мета цих співбесід полягає в оцінці міри відповідності кандидата портрету ідеального працівника, його здатності виконува­ти вимоги посадових інструкцій, потенціалу професійного зростання і розвитку, здатності адаптуватися в закладі, ознайомленні з тим, чого чекає кандидат, працюючи в закладі, з умовами роботи, її оплатою тощо. У процесі співбесіди не лише заклад оцінює канди­дата, а й кандидат оцінює заклад з погляду його відповідності  особистим інтересам та запитам претендента на посаду.

Основою правильного підбору кадрів є наявність об'єктивної інфор­мації про працівника і формальних вимог до вакантної посади. Добір і оцінювання працівників є важливими складовими системи роботи з персоналом і мають здійснюватися на науковій основі.

2.4. Характеристика методів підбору персоналу

Підбір персоналу — це процес вивчення психологічних і професійних якостей працівника з метою встановлення його відповідності до вимог робочого місця і підбору з наявних претендентів того, хто найбільше підходить на це робоче місце, з врахуванням його кваліфікації, спеціальності, особистих якостей, здібностей, характеру та інтересів організації. Це є досить складний і дорогий процес. Процес підбору здійснюється поетапно. Спочатку проводиться попередня співбесіда; заповнення заяв і анкет; співбесіда з менеджером з персоналу; тестування, перевірка рекомендації і послужного списку, медичний огляд. За їх результатами лінійні керівники або менеджер з персоналу приймають остаточне рішення про найм на роботу. При відборі персоналу потрібно керуватись такими принципами:

ü    орієнтація на сильні, а не на слабкі сторони людини і пошук не ідеальних кандидатів, яких у природі не існує, а тих, які найбільш підходять для даного робочого місця, посади;

ü    відмова від найму нових працівників незалежно від кваліфікації і особистих якостей, якщо в них немає потреби;

ü    забезпечення відповідності індивідуальних якостей претендентів до вимог, які потрібні для даної роботи (освіта, стан, досвід, а інколи й стать, вік, стан здоров'я);

ü    орієнтація на кадри високої кваліфікації, але не вищої, ніж вимагає дане робоче місце;

ü    визначення критеріїв підбору. їх повинно бути небагато, тільки основні — освіта, досвід, ділові якості, професіоналізм, тип особистості, фізичні характеристики та потенційні можливості.

Всіх кандидатів за мірою придатності ділять на три основні групи:

ü    умовно придатні до даної діяльності;

ü    відносно придатні;

ü    непридатні.

Процес підбору кандидатів і вивчення їх відповідності функціональним обов'язкам передбачає:

ü    аналіз заяв на конкретні робочі місця, професії та посади спеціалістів і керівників (які відповідають вимогам професії чи посади;

ü    не відповідають вимогам у даний час, але їх можна навчити; не відповідають вимогам і їм слід відмовити);

ü    вивчення документів та інформації попереднього місця роботи, анкетного опитування, рекомендацій осіб, що знають кандидата;

ü    співбесіду з кандидатом (досвід роботи на посаді чи за фахом, що вміє робити, що він хоче робити, чому звільнився з попереднього місця роботи, які умови праці та винагороди хоче мати на новому місці);

ü    проведення, в разі необхідності, тестування й оцінювання якостей кандидата (відповідає вимогам робочого місця;

ü    може працювати після додаткового професійного навчання; не відповідає вимогам робочого місця);

ü    оформлення на робоче місце: складання характеристики на нового працівника, відкриття особової справи, ознайомлення з умовами та оплатою праці, укладання контракту, видання наказу щодо прийому на роботу.

Для отримання характеристика претендента на посаду використовуються різні джерела інформації (таблиця 2.3).

Таблиця 2.3.

Джерела інформації про кандидата

Джерело інформації	Зміст і значення інформації
Заява про прийом на роботу	Створює загальне враження про кандидата
Особиста анкета	Містить важливу систематизовану інформацію про кандидата
Біографія кандидата	Показує процес становлення і розвитку особистості кандидата
Документи про освіту	Дають уявлення про успіхи кандидата в школі (внз), але не дозволяють судити про професійну кваліфікацію кандидата
Трудова книжка	Підтверджує дані про досвід роботи, вказані у біографії. Може містити опис кваліфікаційної характеристики
Рекомендації з останнього місця роботи	Дозволяють оцінити професійні і особисті якості
Співбесіда з кандидатом	Доповнює інформацію про претендента бракуючими відомостями, формує особисте уявлення про кандидата
Результати тестування	Характеризують деякі особові  і професійні якості
Медогляд на профпридатність	Визначає фізичну придатність
Соціальні мережі	Характеризує побут, захоплення, соціальну активність та поведінку

Підбір починається з аналізу списку кандидатів з точки зору їх відповідності вимогам організації до майбутніх працівників. Основна мета цього підбору — відсіяти кандидатів, які не відповідають мінімальним вимогам вакантного місця. Методи початкового підбору залежать від бюджету, стратегії, культури закладу і важливості посади для неї. Найпоширенішими методами є: аналіз даних, тестування, експертиза, моделювання, співбесіда.

Аналіз анкетних даних включає: біографічний метод (аналіз особових документів) і контент-аналіз (аналіз змісту тексту, який досліджується).

Аналіз анкетних даних передбачає, що біографія людини є надійним індикатором її потенціалу. При використанні цього методу проводять аналіз інформації, порівнюють фактичні дані зі своєю моделлю.

Під час вивчення анкетних даних кандидата на вакантні посади потрібно враховувати:

ü    підготовку до проведення бесіди: складання переліку виконуваних робіт (посадових функцій), розроблення вимог до кандидата відповідно до

ü    трудових функцій, вивчення соціально-психологічної обстановки в трудовому колективі, де працюватиме кандидат та перспектив професійного (посадового) просування на робочому місці;

ü    зовнішній вигляд заповнення особового листка і автобіографії, розбірливість почерку і чіткість викладення;

ü    питання, на які не дано відповіді;

ü    перерва в роботі, особливо, якщо вона значна;

ü    протиріччя інформації в анкеті;

ü    як часто претендент міняв місце роботи і чому (конфлікти з керівником, відсутність перспективи, звільнення і т.д.);

ü    чому людина хоче поміняти місце роботи (працювати ближче до місця проживання, одержувати більшу зарплату, підвищення по службі і т.д.);

ü    чому людина звільнилась з попередньої роботи.

Правильне вивчення анкетних даних дозволяє не тільки мати певне уявлення про працівника, але й підготуватись до наступної розмови.

Аналіз анкетних даних є простим, дешевим і досить ефективним методом початкового підбору. В той же час, цей метод є приблизним і орієнтується на факти з минулого кандидата, а не на сьогоднішній стан і здібності до професійного розвитку.

Тому при відборі кандидатів на посади потрібно досить обережно користуватись методом аналізу анкет. Більш точно визначити відповідність претендента на певні посади можна за допомогою тестування.

Спочатку «тести на професійну придатність» застосовувались тільки для престижних професій: космонавтів, військових, льотчиків. Поступово метод тестування почали застосовувати при відборі керівників і висококваліфікованих спеціалістів. Цей метод використовують не тільки корпорації, але й державні організації, університети. Переваги тестування полягають у можливості оцінки сучасного стану кандидата з врахуванням особливостей організації і майбутньої посади. Недоліки: високі виграти, необхідність консультації, обмеженість тестів. Кожен заклад сам приймає рішення про застосування цього методу з врахуванням фінансового стану, пріоритетів розвитку.

Таблиця 2.4.

Результати тестування кандидатів на посаду

 

№	Критерії	Петрова Т. А.	Іванова І. А.	Васильєва Т. В.
1	Освітній і професійний рівень, визначуваний майбутніми посадовими обов'язками
2	Відношення до роботи (прагнення до якісної праці, серйозне відношення до своїх обов'язків, дисциплінованість і пунктуальність, бажання мати стабільну роботу впродовж тривалого часу)
3	Ініціативність (здатність ставити перед собою конкретні цілі, бажання їх досягати, уміння долати труднощі)
4	Адаптивність (уміння адекватно реагувати на зміни, що відбуваються, і пристосовуватися до них)
5	Готовність до співпраці (уміння ефективно виконувати спільну роботу з різними людьми, своєчасно залучати їх до робочого процесу, підтримувати з ними продуктивні трудові стосунки, а також поважати і емоційно підтримувати своїх колег)
6	Комунікабельність (прагнення зрозуміти інших і бути понятим, а також уміння стисло і чітко формулювати свої думки)
7	Наявність лідерських якостей (уміння намітити план дій, змусити людей виконувати їх зобов'язання, здатність вирішувати

 

Результати тестування заносяться у зведену таблицю, що дозволить об’єктивно порівняти усіх претендентів. (Таблиця 2.4. ). Зміст тестів наведено у додатку 1.

Метод вибіркових випробувань — демонстрація можливостей працювати з апаратурою, комп'ютером, практика та застосування інтелектуальних тестів, що відповідають точним характеристикам майбутніх посад.

Метод моделювання — різні форми імітації конкретних ситуацій, розіграш ролей.

Експертиза почерку — це різновид тестування, що ґрунтується на теорії, згідно з якою почерк людини досить об'єктивно відображає її особисті якості, втому числі і можливості виконувати певні виробничі функції. Цей метод використовується при початковому відборі і не має вирішального значення.

Стадія первинного підбору, незалежно піл метолу, формує обмежений список кандидатів, які найбільше відповідають потребам організації. Всім іншим повідомляють, що їх кандидатури не будуть розглядатись на лану посаду.

На наступному етапі керівник проводить індивідуальну співбесіду з відібраними кандидатами. Найбільш поширеним методом є співбесіда з кандидатом, правильне її проведення в поєднанні з іншими методами забезпечує ефективне прогнозування використання працівника.

Співбесіда — це одержання інформації за допомогою словесної комунікації. Процедура співбесіди починається з організації її проведення. Правил підготовки співбесіди повинні дотримуватись обидві сторони. Співбесіда, як метод підбору, допомагає значною мірою оцінити такі якості претендента як компетентність, само організованість, потенційну користь для підприємства.

Претенденту потрібно надати можливість заздалегідь одержати необхідну інформацію, яку він має вивчити й оцінити свої можливості зайняти дану посаду і бути більш упевненим при співбесіді.

Враховуючи досвід проведення співбесіди, претенденту можна порекомендувати:

ü    придивитись, як одягаються співпрацівники, щоб ідучи на співбесіду, відповідно одягтись;

ü    пам'ятати про хороші манери, слідкувати за своєю поведінкою;

ü    готуватись до співбесіди за планом, продумати варіанти письмової відповіді на можливі питання, чітко викласти на папері свої цілі, оскільки в письмовій формі вони стають реальними і сприймаються серйозно;

ü    підготувати документи, які можуть бути потрібними в процесі співбесіди;

ü    продумати доцільність пропозиції попрацювати у закладі деякий час без зарплати, щоб показати себе на роботі;

ü    наперед вияснити тривалість співбесіди;

ü    прийти на співбесіду без запізнень, а краще за 15 хвилин до її початку, що допоможе адаптуватись до навколишнього середовища;

ü    пам'ятати, що важливо справити хороше перше враження, і що все має значення: зовнішній вигляд, вміння контактувати з людьми, грамотність, почерк, чіткість формулювань. З кандидатами необхідно погодити за телефоном час і місце зустрічі.

Всім кандидатам необхідно створити рівні можливості (не можна з одним говорити в кабінеті, з іншим — за обідом).

Керівник як менеджер, наймаючи спеціаліста, зобов'язаний заздалегідь розробити критерії оцінки ділових та особистих якостей претендентів відповідно до вимог робочого місця чи посади. Такими критеріями можуть бути: здоров'я, зовнішній вигляд, працездатність, ініціатива, кваліфікація, вміння приймати рішення і обґрунтовано ризикувати, входити в контакт і влитись в колектив, зацікавленість у своїй роботі, лояльність до фірми тощо.

Обидві сторони повинні намагатись досягти взаєморозуміння. Менеджеру не потрібно перебивати свого співрозмовника, треба вести розмову, а не допит, а також не робити під час співбесіди записів. Треба бути об'єктивним, не піддаватись першому враженню, не приймати швидких рішень на основі «інформації зі сторони», інерції свого мислення, яке працює проти будь-кого.

Управлінець обов'язково має бути уважним і точним при формулюванні запитань, бажано їх ставити за принципом «від простого до складного», уміти оцінювати свої питання і відповіді.

Менеджер починає співбесіду, як правило, з метою створення невимушеної розмови. Він намагається «розговорити» претендента (хай 70% часу говорить претендент). Для цього ставить питання на різні теми. Вислуховуючи відповіді, менеджер має можливість звертати увагу як на ключові моменти, гак і на деталі, що дасть йому можливість керувати співбесідою.

З самого початку співбесіди потрібно вияснити, чи є запитання у претендента, і дати на них відповіді. Якщо уже на початку співбесіди видно, що даний претендент не підходить закладу, необхідно йому про це сказати і подальші переговори не проводити. В основній частині співбесіди необхідно дати можливість претенденту розповісти про себе, вияснити його мотиви і цілі. Дослідження показали, що 90 % інформації про психологічний стан людини можна одержати не з допомогою слів, а за допомогою міміки, а саме (нахил голови, відведення погляду, осанка і т.д.)

Після того, як зібрана вся інформація про претендента, потрібно дати йому можливість доповнити свою розмову тими даними, які не обговорювалися, але, на його думку, мають важливе для нього значення.

Закінчення співбесіди можливе тільки після того, як претендент використав свої можливості. Слід сказати претенденту, з яких питань досягнуто взаєморозуміння, і чітко сказати йому на що він може розраховувати. Подякувати претенденту за розмову і увагу до закладу.

Ефективним доповненням до співбесіди є метод мотиваційний лист (таблиця 2.5.). Мотиваційний лист може повідомити додаткову інформацію про претендента на посаду, якщо керівник має навички глибокого психологічного аналізу. За потреби можна долучити до його тлумачення психолога закладу. Адже багато правдивої інформації криється поміж стрічками такого листа. Мотиваційний лист може бути надісланий у будь-який спосіб до проведення співбесіди, або ж отриманий у день співбесіди хоча б за декілька хвилин. Щоб у керівника був час його вивчити.

Таблиця 2.5.

Мотиваційний лист

Розділи	Опис	Примітки
Що я можу повідомити про себе.
Чим я можу бути корисною Вашому закладу?
Яка моя мета.
Що може заклад дати мені для досягнення мети?

Рішення про прийняття чи не прийняття претендента має бути об'єктивним і приймається керівником.

Основними правилами остаточного підбору є:

ü    вибір працівників, які найбільше підходять вашому закладу;

ü    забезпечення перевищення ефекту над затратами;

ü    збереження стабільності персоналу, при залученні нових людей;

ü    покрашення морально-психологічного клімату.

ІІІ РОЗДІЛ. 

 

професійний  розвиток  персоналу

 

3.1.         Суть та головні завдання розвитку персоналу

Ефективне функціонування закладу, насамперед, визначається ступенем розвитку його персоналу. В умовах сучасного швидкого старіння теоретичних знань, умінь та практичних навичок спроможність закладу постійно здійснювати розвиток своїх працівників є один з найважливіших факторів забезпечення його конкурентоспроможності на ринку, оновлення і зростання обсягів надання освітніх послуг.

Розвиток персоналу – це системно організований процес безперервного професійного навчання працівників для підготовки їх до виконання нових  функцій, професійно-кваліфікаційного просування, формування резерву та вдосконалення соціальної структури персоналу. Розвиток персоналу забезпечується заходами з адаптації персоналу, оцінювання кадрів з метою здійснення атестації, планування їх професійної кар’єри, стимулювання розвитку персоналу тощо.

Якщо розвиток персоналу здійснюється переважно у межах закладу або за його ініціативи і сприянням поза робочим часом, то професійний розвиток особистості може виходити за рамки трудової діяльності на робочому місці..

Управління розвитком персоналу сприяє ефективному використанню трудового потенціалу особистості, підвищенню її соціальної та професійної мобільності, відіграє значну роль у підготовці працівників для здійснення структурної і технологічної перебудови галузей освіти. Це позитивно впливає на покращення результатів освітньої  діяльності.

В таких умовах розвиток персоналу є одним із найважливіших напрямів раціонального функціонування будь-якого закладу, його конкурентоспроможності на ринку освітніх послуг. Одночасно розвиток персоналу сприяє підвищенню рівня конкурентоспроможності самих працівників на ринку праці.

Конкурентоспроможність працівників – це сукупність якісних і вартісних характеристик специфічного товару «робоча сила», що забезпечують задоволення конкретних потреб роботодавців. Вона має визначені якісні і кількісні характеристики.

Завданням розвитку персоналу дошкільного закладу є:

ü    здійснення професійної підготовки працівників, створення сприятливих умов для ефективної роботи персоналу шляхом запровадження гнучкої системи безперервного їх навчання (Таблиця 3.1);

ü    організація адаптації персоналу, його професійно-кваліфікаційного просування для реалізації цілей стратегічного управління;

ü    забезпечення більш повного використання здібностей, інтересів і нахилів працівника, його освітнього та професійного потенціалу для впровадження у практику нововведень, високих технологій і таким чином підвищення гнучкості закладу, його  конкурентоспроможності на ринку;

ü   проведення оцінювання персоналу, застосування результатів оцінювання під час здійснення адаптації, атестації працівників, забезпечення взаємозв’язку атестації зі стратегією управління конкурентоспроможністю персоналу організації;

ü   формування позитивного ставлення персоналу до закладу, його керівництва внаслідок цілеспрямованого планування трудової кар’єри працівників, ефективного матеріального і нематеріального стимулювання їх розвитку, підвищення престижу та привабливості закладу серед молодих випускників закладів професійної та вищої освіти й інших груп населення.

Інвестиції у розвиток особистості, персоналу закладу розділяються на такі групи:

ü    прямі матеріальні витрати (, витрати закладу на розвиток персоналу, зокрема навчання без відриву від виробництва, участь у платних семінарах, майстер класах тощо);

ü    моральні втрати працівників у результаті втрати вільного часу, перенапруги та стресові ситуації під час складання іспитів, проведення атестації персоналу, зміни місця проживання заради підвищення кваліфікації чи професійної перепідготовки і оточуючого середовища.

Інвестиції в людський капітал є доцільними, якщо поточна вартість майбутніх вигід (у нашому випадку моральних) більша або хоча б рівна витратам.

 

Таблиця 3.1

Методи навчання персоналу

 

Навчання на робочому місці	Навчання поза робочим місцем
Копіювання – працівник прикріплюється до спеціаліста, навчається, копіюючи його дії.	Ділові ігри – розбір навчального прикладу, в ході якого учасники гри отримують ролі в діловій ігровій ситуації і розглядають наслідки прийнятих рішень.
Наставництво – заняття коуча зі своїм персоналом під час щоденної роботи, допомога підказками, порадами.	Навчальні ситуації – реальна або придумана управлінська ситуація з питаннями для аналізу.
Інструктаж – роз’яснення, демонстрація роботи безпосередньо на робочому місці; орієнтований на вивчення конкретних операцій або процедур, що входять в коло професійних обов’язків.	Рольові ігри (моделювання рольової поведінки) – робітник ставить себе на місце іншого працівника з метою одержання практичного досвіду і одержує підтвердження правильності своєї поведінки (через фільм).
Делегування – передача співробітникам чітко обмеженої кількості завдань з повноваженням прийняття рішень з обговорюваного кола питань.	Тренінг сенситивності – участь у групі з метою підвищення людського сприйняття і покращення взаємодії з іншими.
Метод ускладнюючих завдань – спеціальна програма професійних дій, побудована за ступенем їх важливості, розширення обсягу завдань і підвищення їх складності.	Лекція – монолог інструктора, в  ході якого аудиторія сприймає матеріал на слух.
Ротація – працівник переводиться на нову роботу чи посаду для отримання додаткової професійної кваліфікації і розширення досвіду на термін від кількох днів до кількох місяців. Використання навчальних методик, інструкцій, як працювати на конкретному робочому місці.	Самостійне навчання – працівник сам обирає темп навчання, кількість повторень.
	Моделювання – відтворення реальних умов праці.

 

 

3.2. Характеристика освітньо-кваліфікаційних рівнів освіти.

Професійне освіта персоналу – це цілеспрямований процес формування професійних теоретичних знань, умінь та практичних навичок у спеціальних закладах.

Професійна підготовка кваліфікованих робітників та фахівців з вищою освітою здійснюється у професійно-технічних  і вищих навчальних закладах І – ІV рівнів акредитації.

 До професійно-технічних навчальних закладів належать: професійно-технічне училище відповідного профілю, професійне училище соціальної реабілітації, вище професійне училище, центр професійно-технічної освіти, навчально-виробничий центр, навчально-курсовий комбінат, інші типи навчальних закладів, що надають професійно-технічну освіту громадянам.

Професійно-технічна освіта має три ступені. Кожний ступінь навчання визначається теоретичною та практичною завершеністю і підтверджується присвоєнням випускникам робітничої кваліфікації згідно з набутими професійними знаннями, уміннями та навичками.

Вища освіта – рівень освіти, який здобувається особою у вищому навчальному закладі в результаті послідовного, системного та цілеспрямованого процесу засвоєння змісту навчання, який ґрунтується на повній загальній середній освіті й завершується здобуттям певної кваліфікації за підсумками державної атестації.

Вищими закладами освіти є технікум (училище), коледж, інститут, консерваторія, академія, університет та інші. Відповідно до статусу вищих навчальних закладів встановлено чотири рівні акредитації: перший рівень – технікум, училище, інші прирівняні до них навчальні заклади освіти; другий рівень – коледж, інші прирівняні до них вищі навчальні заклади; третій і четвертий рівні (залежно від наслідків акредитації) – інститут, консерваторія, академія, університет.

Молодший спеціаліст – освітньо-кваліфікаційний рівень вищої освіти особи, яка на основі повної загальної середньої освіти здобула неповну вищу освіту, спеціальні уміння та знання, достатні для здійснення виробничих функцій певного рівня професійної діяльності, передбачені для первинних посад у певному виді діяльності.

Освітньо-професійна програма підготовки молодшого спеціаліста реалізується, як правило, вищими навчальними закладами І рівня акредитації.

Бакалавр – освітньо-кваліфікаційний рівень вищої освіти особи, яка на основі повної загальної середньої освіти здобула базову вищу освіту, фундаментальні і спеціальні уміння та знання щодо  узагальненого об’єкта праці (діяльності), достатні для виконання обов’язків (робіт) певного рівня професійної діяльності, що передбачені для первинних посад у певному виді діяльності. Освітньо-професійна програма підготовки бакалавра забезпечує одночасне здобуття базової вищої освіти за напрямом підготовки та кваліфікації бакалавра на базі повної загальної середньої освіти. Програма підготовки бакалавра реалізується вищими навчальними закладами ІІ - ІУ рівнів акредитації.

Спеціаліст – освітньо-кваліфікаційний рівень вищої освіти особи, яка на основі освітньо-кваліфікаційного рівня бакалавра здобула повну вищу освіту спеціальні уміння та знання, достатні для виконання завдань та обов’язків (робіт) певного рівня професійної діяльності, що передбачені для первинних посад у певному виді діяльності. Ця програма підготовки спеціаліста реалізується вищими навчальними закладами ІІІ і ІУ рівнів акредитації.

Магістр – освітньо-кваліфікаційний рівень вищої освіти особи, яка на основі освітньо-кваліфікаційного рівня бакалавра здобула повну вищу освіту, спеціальні уміння та знання, достатні для виконання професійних завдань та обов’язків (робіт) певного рівня професійної діяльності, що передбачені для первинних посад у певному виді діяльності. Освітньо-професійні програми підготовки магістрів за спеціальностями реалізуються вищими навчальними закладами ІУ рівня акредитації.

 

 

 

 

 

 

 

3.3. Управління кар’єрою

Управління кар'єрою зводиться до таких понять, як планування і розвиток кар'єри.

Планування кар'єри — це визначення цілей розвитку працівника і шляхи їх реалізації. Планування кар'єри передбачає наукове обґрунтування раціонального віку і нормативних термінів обіймання посади з врахуванням побажань і особистих якостей працівника. Реалізація плану розвитку кар'єри передбачає, з одного боку, професійний розвиток працівника, тобто набуття ним потрібної для обіймання бажаної посади кваліфікації через професійне навчання, стажування, підвищення кваліфікації, а з іншого — послідовне обіймання посад, досвід роботи на яких потрібен для роботи на цільовій посаді.

Розвитком кар'єри називають ті дії, які здійснює працівник для реалізації свого плану. Планування кар'єри проводиться з початку роботи працівника в закладі і закінчується при його звільненні.

Планування й управління розвитком кар'єри вимагає від закладу і працівників зусиль і разом з тим надає цілий ряд переваг як працівнику, так і закладу. Для працівників це означає: потенційно більш високу міру задоволення від своєї роботи в організації, можливість професійного росту і підвищення рівня життя; більш чітке бачення особистих професійних перспектив і можливість планувати інші аспекти власного життя. Працівник повинен знати не тільки свою перспективу на короткий і довгий термін, але й те, яких показників він повинен досягнути, щоб розраховувати на просування по службі; можливість цілеспрямованої підготовки до майбутньої професійної діяльності; підвищення його конкурентоспроможності на ринку праці.

Заклад  же одержить:

ü   мотивованих і лояльних працівників, які пов'язують свою професійну діяльність з ним, і це забезпечує зниження плинності працівників і зростання якості праці;

ü   можливість планувати професійний розвиток працівників і всього закладу з врахуванням їх особистих інтересів;

ü   плани розвитку кар'єри окремих працівників дозволяють визначити потребу в професійному розвитку;

ü   групу зацікавлених у професійному рості, підготовлених, мотивованих працівників для просування на важливі посади.

Усвідомлення цих та інших переваг допомагає керівнику закладу створити систему управління розвитком кар'єри своїх працівників. Однією із найбільш поширених моделей управління цим процесом є модель партнерства з планування і розвитку кар'єри.

Партнерство передбачає співробітництво працівника та керівника.
Працівник відповідає за планування своєї кар'єри, керівник є наставником працівника, його допомога потрібна для успішного розвитку кар'єри, оскільки він розпоряджається ресурсами, управляє розподілом робочого часу, контролює та оцінює працівника.

Дії керівника спрямовані на вирішення двох цілей:

ü    сформувати зацікавленість працівників у розвитку кар'єри;

ü    надати працівникам рекомендації для початку управління власною кар'єрою.

Наступним кроком є розробка плану розвитку кар'єри працівника (таблиця 3.2.) Він повинен визначити власні професійні інтереси і методи їх реалізації, потім необхідно погодити їх з керівником, перевірити реальність розвитку кар'єри. Участь керівника в процесі планування кар'єри дозволяє не тільки провести певну перевірку на відповідність реальності кар'єрних очікувань працівника, але й залучити керівника в процес розвитку кар'єри даного працівника із самого початку і тим самим заручитись його підтримкою.

Реалізація плану розвитку кар'єри залежить перш за все від самого працівника, оскільки успішність виконання посадових обов'язків є важливою передумовою підвищення. Підвищення, просування працівників, які не виконують своїх обов'язків, практично не відбувається. Працівник повинен демонструвати набуті знання, навики і досвід, ефективно співпрацювати з керівництвом.

Важливим компонентом процесу управління розвитком кар'єри є оцінка досягнутого прогресу, в якій беруть участь всі три сторони. Оцінка проводиться періодично, один раз на рік. Результатом обговорення є корегування плану розвитку кар'єри.

План індивідуального просування працівника складається на основі:

ü    особистих інтересів працівників;

ü    загальноосвітнього рівня і професійної підготовки;

ü    рекомендації про професійну здатність;

ü    наявності вакантних місць і рекомендації безпосереднього керівника.

Таблиця 3.2.

План розвитку кар’єри

ПІБ________________________________________________________

Посада_____________________________________________________

Стаж роботи у закладі________________________  Вік  ____________

Мета:______________________________________________________

______________________________________________________

 

Напрями кар’єрного руху		Орієнтовний період	Бажана посада	Заходи спрямовані на досягнення мети	Термін	Переваги
Внутрішньо організаційна кар'єра	Верти-кальний	.
	Горизон-тальний
	Центро-біжний
Професійна кар'єра

До плану розвитку кар'єри слід включи­ти заходи, спрямовані:

ü на досягнення успіхів у займаній посаді;

ü на фаховий та індивідуальний розвиток;

ü на ефективне партнерство з керівною ланкою;

ü на досягнення помітного становища в організації

Зразок заповненого плану розвитку кар’єри дивися у Додатку 9.

3.4. Суть і завдання оцінки персоналу

Оцінка персоналу розглядається як елемент управління і як система атестації кадрів, що застосовується в закладі в тій чи іншій модифікації. В той же час це необхідний засіб вивчення якісного складу кадрового потенціалу, його сильних і слабких сторін, а також основа для удосконалення індивідуальних трудових здібностей працівника і підвищення його кваліфікації. Оскільки результати оцінки визначають положення працівника в закладі і перспективу його переміщення, то вони є важливим мотиваційним фактором покращення трудової діяльності і відношення до праці. Основними цілями оцінки персоналу є:

• адміністративна, яка полягає в прийнятті кадрових рішень на об'єктивній і регулярній основі (розміщення кадрів, їх переміщення та оплата праці);
• інформативна - забезпечення керівників необхідними даними про якісний склад персоналу;
• мотиваційна — орієнтація працівників на покрашення трудової діяльності в потрібному для закладу напрямку.

Із всієї сукупності цілей і напрямків проведення оцінки персоналу виділяють основну – покращити управління діяльністю закладу.

Заклад не може розраховувати на довготривалий розвиток без ефективного управління людьми та організації їх діяльності. Основою забезпечення цього і є оцінка кадрів як відправна для удосконалення персоналу, його мотивації і відповідної оплати праці. Оцінка працівників найбільш повною мірою охоплює дві сфери його діяльності — поточну і перспективну.

При аналізі поточної діяльності акцентується увага на тому, як працівник виконує роботу. Перспективна діяльність регламентується рішенням при розстановці, ротації, переміщенні і навчанні персоналу, вимагає оцінки здібностей, особистих якостей, мотивації, що дозволяє прогнозувати потенціальні можливості працівника. При організації роботи з людьми одержані дані є базовими для прийняття ефективних кадрових рішень.

Оцінка персоналу — це цілеспрямований процес визначення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, умінь, мотивів) вимогам посади або робочого місця.

Оцінка персоналу передбачає порівняння певних характеристик людини - професійно-кваліфікаційного рівня, ділових якостей, результатів праці з відповідними параметрами, вимогами, еталонами. Навіть такі загальні риси людини, як розум, краса, сила, ретельність визначаються в порівнянні з чимось, атому потребують оцінки. Отже, правомірним с твердження, що оцінювати персонал — це значить робити висновок на основі порівняння «ідеального» працівника з тією реальною людиною, що працює на конкретній посаді. Оцінка персоналу полягає у визначенні того, якою мірою кожний працівник досягає очікуваних результатів у праці й відповідає тим вимогам, які випливають з його професійних завдань. Оцінка персоналу є процедурою, яку проводять з метою виявлення міри відповідності особистих якостей працівника, кількісних і якісних результатів праці вимогам, поставленим цілям.

Працівник повинен відповідати вимогам, які ставляться до нього посадовими обов'язками, змістом і характером праці, а також вимогам організації й культури закладу. Оцінюють не тільки потенційні можливості працівників, їх професійний рівень, компетенцію, а й реалізацію цих можливостей у процесі виконання доручених обов'язків й досягнення нормативних показників закладу (таблиця 3.3.).

Оцінці підлягають усі категорії працівників, але значимість її для окремих категорій різна. Природно, що оцінка особистих і лілових якостей керівників, педагогів значно складніша, ніж технічного та обслуговуючого персоналу.

Проведення оцінки персоналу дозволяє:

ü    планувати кар'єру та просування працівників по службі;

ü    визначати рівень компетентності спеціалістів;

ü    здійснювати перестановку кадрів з врахуванням компетентності і потенціалу працівників;

ü    одержати психологічний портрет працівників закладу;

ü    проводити ефективний підбір потрібних спеціалістів;

ü    вивчати специфіку міжособистісних відносин і психологічний клімат у колективі;

ü    визначити міру задоволення і зацікавленості працівників в закладі;

ü    знаходити засоби для закріплення в організації потрібних спеціалістів;

ü    розробити ефективну систему мотивації трудової діяльності;

ü    раціоналізувати методи роботи з персоналом.

Важливим завданням оцінки с забезпечення зворотного зв'язку: працівник має знати, як оцінюються результати його діяльності, бажання якісного виконання його роботи з боку керівництва. Оцінка повинна розглядатись відкрито, повинні обговорюватися досягнення працівника та вибиратися шляхи покращення його діяльності. Працівники мають знати, які помилки були з їхньої вини, а які залежать від внутрішніх умов.  Це дозволяє скорегувати як поведінку працівників, так і умови їх роботи.

Таблиця 3.3.

Оцінний лист працівника

 

Критерії оцінки	Самооцінка	Оцінка профспілки	Оцінка керівника
Відношення до роботи
Ефективність роботи
Причини неефективної роботи
Потреби і пріоритети в навчанні та підвищенні кваліфікації
Бажання і надії
Шляхи удосконалення організації праці
Потенційні можливості
Перспективи професійного зростання

 

Відношення до роботи оцінюється так:

5 - дуже любить працювати;

4 - намагається добре працювати;

З - нормально працює;

2 - дещо несерйозно відноситься до праці;

1 - халатно відноситься до роботи.

 

Ефективність роботи оцінюється так:

5 – забезпечує високу результативність;

4 – працює результативно;

З – результати достатні;

2 – результативність знижена;

1 – результативність неефективна.

 

Інші графи заповнюються в довільній формі виходячи із бачення кожного респондента.

 

На результатах оцінки ґрунтується ряд управлінських рішень з проблем:

ü    підбору і розстановки кадрів, вияснення вкладу кожного працівника в діяльність закладу;

ü    просування працівників як по вертикалі, так і по горизонталі;

ü    покрашення структури, стилю, методів управління персоналом;

ü    зміцнення взаємозв'язків адміністрації і профспілки, керівників і підлеглих.

Кожна із цих проблем пов'язана з різними аспектами ділової оцінки.

Так, при наймі на роботу, вимагають, перш за все, оцінки особистих якостей претендента, а при атестації — оцінки результатів праці. Регулярна і систематична оцінка персоналу забезпечує керівництво інформацією для прийняття обґрунтованих рішень стосовно працівника.

Оцінка персоналу (самооцінка і зовнішня) виконує дві основні функції: орієнтуючу й стимулюючу. Орієнтуюча функція полягає втому, що кожна людина через оцінку з боку суспільства та за допомогою самооцінки усвідомлює себе, свій стан і поведінку, отримує можливість визначити напрямки і способи подальшої діяльності.

Стимулююча функція оцінки виявляється в тому, що вона, породжуючи в людини переживання успіху чи невдачі, підтверджуючи правильність чи неправильність вибраної поведінки, спонукає людину до діяльності в певному напрямку.

Управління персоналом передбачає широке використання результатів оцінки персоналу, адже кожен заклад прагне зберегти кращі кадри, створити їм умови для професійно-кваліфікаиійного зростання і одночасно звільнитись від працівників інертних, малокваліфікованих, безперспективних.

 

Методи  вивчення та оцінки персоналу:

-        інтерв'ю,

-        анкетування,

-        інтранет і інтернет-тестування,

-        відео-конференція,

-        есе (враження про що-небудь, будь то особистий досвід, прочитана книга),

-        рішення бізнес-кейсів (з урахуванням бізнес-завдань закладу),

-        логічні і асоціативні завдання,

-        психологічний аналіз (поведінка, реакція на питання),

-        вливання в робочі групи (оцінка комунікацій, робочих пропозицій),

-        екстремальні співбесіди,

-        астрологічні карти і прогнози,

-        рекомендації від працедавців, колег,

-        збір інформації в соціальних мережах і багато що інше.

3.5. Принципи та процедури оцінки персоналу

Оцінка персоналу — досить складна як в методичному, так і в організаційному плані робота.

Перш за все, потрібно відмітити, що єдиної універсальної методики, придатної для вирішення всього комплексу завдань, які ставляться до оцінки персоналу, просто не існує. Поки що загальноприйнятої методики оцінки персоналу немає як у зарубіжній, так і у вітчизняній практиці. Здоровий глузд підказує, що краще користуватись не зовсім досконалими методиками оцінки, ніж взагалі жодними. Адже найгірший вид оцінки — її відсутність.

Оцінка персоналу може повноцінно виконувати притаманні їй функції за умов дотримання таких принципів:

ü    об'єктивності — використання достовірної інформаційної бази та повної системи показників для характеристики працівника, його діяльності, поведінки, з врахуванням періоду роботи та динаміки результатів протягом цього періоду;

ü    гласності — всебічне ознайомлення працівників з порядком і методикою проведення оцінки, доведення її результатів до всіх зацікавлених осіб через інформаційні засоби, накази, розпорядження;

ü    оперативності — своєчасність і швидкість оцінки, регулярність її проведення;

ü    демократизму — участь членів колективу в оцінці колег і підлеглих;

ü    єдності вимог оцінки для всіх осіб однорідної посади;
простота, чіткість і доступність процедури оцінки, обов'язковості, загальності (оцінюють кожного);

ü    результативності — обов'язкове й оперативне прийняття відповідних заходів за результатами оцінки;

ü    підтримки престижності оцінки, за рахунок обов'язкового її використання при прийнятті відповідних рішень з питань персоналу. Ніщо так не вбиває систему оцінок, як незастосування її в практиці.

Оцінка персоналу є складовою процесу відбору й розвитку персоналу.

В даний час існує два підходи оцінки:оцінка кандидатів на вакантну посаду та періодична оцінка працівників закладу.

Вітчизняна і зарубіжна практика оцінки кандидатів на вакантну посаду виділяє чотири напрямки, які визначають зміст її процедури, а саме:

ü    аналіз анкетних даних;

ü    одержання довідок про працівника з місця попередньої роботи;

ü    проведення співбесіди;

ü    мотиваційний лист;

ü    випробувальний термін.

Поточна, періодична оцінка працівників підприємства проводиться за двома напрямками:

ü    оцінки результатів роботи і факторів, що визначають міру досягнення цих результатів;

ü    аналізу динаміки результативності праці за певний проміжок часу, а також динаміки умов, що впливають на результат.

Організаційна процедура підготовки проведення оцінки передбачає виконання таких обов'язкових заходів:

ü    розробка методики оцінки з урахуванням конкретних умов закладу;

ü    встановлення процедури підбиття підсумків оцінки;

ü    вивчення питань інформаційного забезпечення процесу оцінки..

Основним питанням будь-якої дійової оцінки є визначення чітких показників і критеріїв, які залежать від цілей закладу. При великій кількості показників їх можна умовно згрупувати в три групи:

ü    результативність праці;

ü    професійна поведінка;

ü    особисті якості.

При визначенні критеріїв оцінки можна керуватись двома цілями. Перша - визначити, як добре, чи погано, і чому працівники виконують свої функції та обов'язки. Така ціль ставиться тоді, коли діяльність закладу є стабільною й обов'язки працівників чітко визначені і стабільні. Друга - визначення можливостей працівників в інших сферах діяльності відповідно до цілей закладу, його перспективи. Вона ставиться тоді, коли діяльність підприємства характеризується динамічністю, а функції працівників чітко не визначені.

Процедура оцінки забезпечує зворотний зв'язок з персоналом, виконує мотиваційну функцію і сприяє підвищенню віддачі в роботі. Для того, щоб оцінка була дійовою, а потреба в її проведенні була зрозумілою і мала мотиваційний характер, її потрібно проводити за основним змістом діяльності, яка прямо пов'язана з результатами праці і особистими якостями працівників.(Дивися Додаток 1)

Отже, оцінка персоналу проводиться для визначення відповідності
працівників їхньому робочому місцю чи посаді, на основі трьох підходів:

ü    оцінка потенціалу працівника, тобто оцінка знань, досвіду, ділових та моральних якостей, психології особистості, здоров'я, рівня загальної культури;

ü    оцінка індивідуального вкладу, яка дає змогу визначити якість, складність і результати праці конкретного працівника;

ü    атестація кадрів - це комплексна оцінка, яка враховує потенційний та індивідуальний вклад працівників у кінцевий результат.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.6. Мотивація і стимулювання трудової активності персоналу

Мотивація праці - це бажання працівника задовольнити свої потреби через трудову діяльність.

Потреби - це те, що неминуче викликає і супроводжує людину в процесі її життя, те, що є спільним для різних людей, а водночас виявляється індивідуально в кожної людини.. Потреби у свідомості людини перетворюються на інтерес або мотив.

В структуру мотиву праці входять:

ü    потреби, які хоче задовольнити працівник;

ü    цінності, що здатні задовольнити цю потребу;

ü    трудові дії, які необхідні для одержання благ;

ü    ціна – витрати матеріального і морального характеру, що пов'язані з трудовою діяльністю.

Велике значення для формування мотивів праці має оцінка імовірності досягнення цілей. Якщо для задоволення цілей не потрібно великих зусиль, або навпаки, потрібно прикласти надто великі зусилля, то мотив праці майже не формується.

Виділяють декілька груп мотивів праці, які в сукупності створюють єдину систему. Це мотиви змістовності праці, її корисності, статусні мотиви, пов'язані з визнанням трудової діяльності, мотиви одержання матеріальних цінностей, а також мотиви зорієнтовані на певну інтенсивність роботи.

Для ефективного управління мотивацією необхідно:

ü    чітко усвідомити модель основного процесу мотивації: потреба - мета -  дія - досвід -  очікування;

ü    знати фактори, які впливають на мотивацію;

ü    набір потреб, що ініціюють рух до здійснення мети і умови, при яких потреби можуть бути задоволені;

ü    знати, що мотивація –  не самоціль, а спосіб задоволення, зростаюча її доза може призвести до самозадоволення та інерції.

Існують три основні підходи до вибору мотиваційної стратегії.
Стимули і покарання: люди працюють за винагороди — тим, хто добре працює, платять добре, а тим, хто працює ще краще, платять ще більше. Тих, хто не працює якісно — карають.

Мотивування через саму роботу: дайте людині цікаву роботу, яка приносить їй задоволення і якість виконання буде високою.

Систематичний зв'язок з менеджером: визначайте цілі з підлеглими і дайте позитивну оцінку, коли вони діють правильно та негативну, коли помиляються.

Мотиваційна стратегія, яку ми вибираємо, має  вирішувати два завдання:

• знизити рівень незадоволеності персоналу, удосконалювати регулятори мотивації; 
• збільшити рівень задоволеності, посилити основні мотиватори, які реально підвищать трудову активність працівників.

Важливим етапом у само мотивації є чітке визначення життєвої мети (таблиця 3.4.).

 

Таблиця 3.4.

Класифікація життєвих завдань

 

Напрямки життєвих завдань	Види життєвої мети
За масштабністю життєвої мети особистості	Мета-місія, яка характеризує призначення людини, червоною ниткою проходить крізь ревний період життя або весь її життєвий шлях, організує його, наповнює змістом та сенсом, визначає індивідуальну специфіку існування;
	головна життєва мета, яка визначає життєдіяльність особистості в певний період її життя, зумовлює завдання життєздійснення в його певній сфері;
	проміжна (інструментальна) мета, досягнення якої постає важливою віхою на шляху до головної життєвої мети, створює важливі передумови її досягнення;
	мета-життєве завдання, що характеризує тактичний рівень, конкретні очікувані результати, необхідні для досягнення проміжних та головних життєвих завдань
За значущістю мети для особистості	Першочергові життєві завдання, яким віддано перевагу*
	другорядні завдання, виконання яких можна відкласти (на період до здобуття необхідних для іх реалізації життєвих ресурсів, досягнення першочергових тощо)
За характером життєвої мети	Інноваційні життєві завдання, пов’язані з життєтворчістю впровадженням життєвих інновацій;
	традиційні життєві завдання, які характеризують сте­реотипний, традиційний аспект життєдіяльності, пов’язані з наслідуванням, виконанням загальних норм
	Довготривалі завдання (все життя, декілька життєвих періодів) допомагають особистості усвідомлювати інди­відуальний сенс буття, життєве призначення; конкре­тизуються в середньо- та короткострокових завданнях;
За часовими параметрами мети	Середньотривалі завдання (від 3 до 6 років) діють протягом періоду життєвої програми; є запорукою її стабільності та стійкості, визначеності й керованості життєдіяльності особистості;
	короткотривалі або оперативні (до одного року) дають змогу квантувати, структурувати найближче майбутнє, внести в нього необхідні сенси, акценти.
За просторовими параметрами мети	Внутрішньо-особистісні життєві завдання (обмежені психологічним простором особистості, її життєвим світом; пов’язані зі самопізнанням, самовизначенням, саморозвитком, самовдосконаленням, самовихованням);
	локальні життєві завдання (обмежені найближчим со­ціальним оточенням — сім’єю, колективом, референтною групою людини);
	локалізовані глобальні життєві завдання (зачіпають життєдіяльність громади, великої соціальної групи);
	глобальні життєві завдання (охоплюють усе суспільство, виходять на рівень загальнолюдських завдань, світових проблем)
За сферою реалізації мети	Родинні (шлюб, створення сім’ї, народження та виховання дітей тощо);
	освітні (здобуття освіти, самоосвіта, підвищення ква­ліфікації, самовиховання);
	економічні (соціально-економічні) — (здобуття професії, працевлаштування, виконання завдань професійної діяльності, професійне зростання (кар’єра), розв’язання власних матеріальних проблем, забезпечення своєї старості, споживання товарів і послуг);
	культурно-дозвіллєві (творчі, спортивні, дозвіллєві за­вдання, хобі тощо);
	політичні (участь у політичному житті, участь у виконанні функцій влади та самоврядування, захист та реалізація особистих прав тощо);
	релігійні (дотримання релігійних норм, добрі справи тощо)

 

Результативність роботи працівників значною мірою залежить і від психологічного клімату в трудовому колективі та стилю управління, що застосовує менеджер.

Однією з важливих проблем кадрової роботи у закладах при залученні персоналу є управління трудовою адаптацією.

Трудова адаптація – це взаємне пристосування працівника і закладу, що ґрунтується на поступовому входженні працівника у професію, соціальних і організаційних умовах праці.

До цілей трудової адаптації працівників належать: зниження тривожності і невпевненості у нового працівника, скорочення плинності кадрів,  розвиток у нового працівника задоволеності роботою, позитивного відношення до роботи і реалізму в очікуваннях.

Процес адаптації буде тим успішніше, чим у більшому ступені норми і цінності колективу є або стають цінностями окремого працівника, чим швидше і краще він приймає, засвоює свої соціальні ролі у колективі.

Виділяють два напрямки адаптації: первинна, тобто пристосування молодих працівників, що не мають досвіду професійної діяльності (як правило, випускників навчальних закладів); вторинна, тобто пристосування працівників, що мають досвід професійної діяльності (тих, що змінюють об'єкт діяльності або свою професійну роль).

Управління процесом трудової адаптації – це активний вплив на чинники, що визначають її хід, терміни, зниження несприятливих наслідків.

Ефективна програма трудової адаптації працівників включає три основні напрямки: введення у колектив (повинно сприяти засвоєнню прийнятих норм і правил і забезпечувати працівників необхідною інформацією); введення у підрозділ (знайомство нового працівника з роботою підрозділу і з його співпрацівниками); введення у посаду (безпосередній керівник розкриває перед новим працівником основний зміст його професійної діяльності і те, який внесок він може внести у загальний успіх підрозділу і закладу в цілому).

Важливим у цей період є відслідковування професійних та поведінкових реакцій працівника. Результати моніторингу у період адаптації заносяться у картку (таблиця 3.5.) та в подальшому дозволяють корегувати роботу з працівником для прискорення адаптації та виведення його на нову роль у колективі.

 

 

 

 

 

Таблиця 3.5.

КАРТКА РЕЗУЛЬТАТІВ МОНІТОРИНГУ АДАПТАЦІІ

Прізвище___________________________________  Дата__________________

№ п/п	Показники адаптації	Результати спостереження	Пропоновані дії по усуненню проблем
	Настрій працівника
	Комунікація з керівництвом
	Комунікація з колегами
	Виконання посадових обов’язків
	Утримання темпу роботи
	Дотримання графіку роботи

 

Зразок заповненої картки результатів моніторингу адаптації дивися у Додатку 5.

 

 

 

 

Висновки

 

Планування чисельності працівників є однією з найбільш важли­вих складових частин планування всієї діяльності кожної організації. Планування кад­рової роботи здійснюється на основі загальних для всієї системи планування і прогнозування принципів, ефективне тоді, коли воно інтегроване в загальний процес планування навчального закладу.

Відповідно до цілей навчального закладу розробляється кадрова стратегія, визначається мета кадрової роботи, встановлюються кадрові завдання, заходи їх реалізації, що втілюються у плані кадрової роботи.

 Кадрове планування є видом діяльності з управління кадрами, що спрямована на визначення мети, завдань, змісту управління кадрами та полягає у забезпе­ченні реалізації планів навчального закладу відносно людських ресурсів, тобто працівників (їхньої чисельності, кваліфікації, продуктивності, витрат на їхній найм), в обсягах, необхідних для надання якісної освітньої послуги.

Потреби в робочій силі формуються під впливом як внутрішньо-організаційних (плани з розширення обсягів надання освітньої послуги, проведення структурних змін, удосконалення  педагогічної технології, звільнення за власним бажанням, вихід працівника на пенсію, пере­бування у відпустці по догляду за дитиною, захворювання та ін.), так і зовнішніх факторів (макроекономічні параметри середовища, політична ситуація, рівень науково-технологічного розвитку, стан конкурентного середовища навчального закладу).

Штатний розпис є внутрішнім (локальним) нормативно-правовим документом, у якому затверджується загальна чисельність працівників, їхній професійний і кваліфікаційний склад відповідно до змісту освітньої послуги навчального закладу.

До основних методів планування і прогнозування кадрової робо­ти належать: балансовий метод планування, метод порівняльного аналізу, метод експертних оцінок, системний метод, екстраполяції, моделювання, економіко-математичні й інші методи, на основі яких проводиться аналіз динаміки соціальних і кадрових процесів у трудових колек­тивах, виявляються закономірності в їхньому розвитку, визначають­ся конкретні шляхи оптимізації цих процесів з урахуванням спе­цифіки діяльності конкретного навчального закладу.

Підбір персоналу — це процес вивчення психологічних і професійних якостей працівника з метою встановлення його відповідності до вимог робочого місця і підбору з наявних претендентів того, хто найбільше підходить на це робоче місце, з врахуванням його кваліфікації, спеціальності, особистих якостей, здібностей, характеру та інтересів організації.

Методи відбору персоналу для кожного  навчального закладу мають враховувати його специфіку, розмір, складність і технологічну змінюваність. Систе­матичні, надійні методи відбору, як правило, вимагають великих ви­трат і виправдані в разі великої кількості числа вакантних місць та ще більшого числа кандидатів. Якщо кількість претендентів неве­лика, складні методи відбору неефективні.

Перший етап - первинний відбір. З'ясувати поведінку, мотивацію, здібності, потенціал кандидата може допомогти аналіз анкетних, біографічних даних, тестування.. Завданням первинного відбору є визначення обмеженої чисельнос­ті кандидатів, з якими необхідно працювати індивідуально.

На другому етапі відбору проводяться індивідуальні співбесіди. Основою правильного підбору кадрів є наявність об'єктивної інфор­мації про працівника і формальних вимог до вакантної посади.

Таким чином, підбір персоналу — це процес відбору підходящих кандидатур на вакантні робочі місця з наявного резерву кандидатів на ринку праці та у закладі.

Розвиток персоналу – це системно організований процес безперервного професійного навчання працівників для підготовки їх до виконання нових  функцій, професійно-кваліфікаційного просування, формування резерву та вдосконалення соціальної структури персоналу. Розвиток персоналу забезпечується заходами з адаптації персоналу, оцінювання кадрів з метою здійснення атестації, планування їх професійної кар’єри, стимулювання розвитку персоналу тощо.

Планування кар'єри — це визначення цілей розвитку працівника і шляхи їх реалізації. Планування кар'єри передбачає наукове обґрунтування раціонального віку і нормативних термінів обіймання посади з врахуванням побажань і особистих якостей працівника. Реалізація плану розвитку кар'єри передбачає, з одного боку, професійний розвиток працівника, тобто набуття ним потрібної для обіймання бажаної посади кваліфікації через професійне навчання, стажування, підвищення кваліфікації, а з іншого — послідовне обіймання посад, досвід роботи на яких потрібен для роботи на цільовій посаді.

Розвитком кар'єри називають ті дії, які здійснює працівник для реалізації свого плану. Планування кар'єри проводиться з початку роботи працівника в закладі і закінчується при його звільненні.

Оцінка персоналу — це цілеспрямований процес визначення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, умінь, мотивів) вимогам посади або робочого місця.

Оцінка персоналу проводиться для визначення відповідності
працівників їхньому робочому місцю чи посаді, на основі трьох підходів:

ü    оцінка потенціалу працівника, тобто оцінка знань, досвіду, ділових та моральних якостей, психології особистості, здоров'я, рівня загальної культури;

ü    оцінка індивідуального вкладу, яка дає змогу визначити якість, складність і результати праці конкретного працівника;

ü    атестація кадрів - це комплексна оцінка, яка враховує потенційний та індивідуальний вклад працівників у кінцевий результат.

Мотивація праці - це бажання працівника задовольнити свої потреби через трудову діяльність

Трудова адаптація – це взаємне пристосування працівника і закладу, що ґрунтується на поступовій входженні працівника у професію, соціальних і організаційних умовах праці.

 

 

 

 

Рекомендована література

1. Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 1995.

2. Дмитренко Г. А. Жесткий менеджмент в микроэкономике // Персонал. —  

    1998.

3. Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом. — М.:   

    Приор, 1998.

4. Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород, 1999.

5. Иванцевич Дж., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М.:

    Дело, 1993.

6. Карлоф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 1991.

7. Кибанов А. Я., Мамед-Заде Г. А., Родкина Т. А. Управление персоналом.

    Регламентация труда. — М., 2000.

8. Красовский Ю. Д. Организационное поведение. — М., 1995.

9. Кузьмин И. А. Психотехнологии и эффективный менеджмент. — М.: ТШБ,  

    1992.

10. Магура М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. — М.,

     2001.

11. Маркова А. К. Психология профессионализма. — М., 1996.

12. Менеджмент / Под ред. Ф. М. Русинова, М. Л. Разу. — М.: ФБК Пресс,

      1998.

13. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений/ Ф. М.

      Русинов и др. — М.: ИНФРА-М, 1996.

14. Ментальность россиян. — М.: Академ. образование, 1997.

15. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело,

      1995.

16. Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом. — М.:

      Финстатинформ, 1997.

17. Организация работы с документами. — М.: ИНФРА-М, 1998.

18. Палеха Ю. І. Документаційне забезпечення управління. — К.: МАУП,

      1997.

19. Печникова Т. В., Печникова А. В. Практика работы с документами в

      организации. — М., 2000.

20. Психологические аспекты подбора и проверки персонала/ Сост.  

      Литвинова. — М., 1997.

21. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. — М.: Ас. Пресс,

      1998.

22. Рофе А. И. Научная организация труда. — М.: Мик, 1998.

23. Ситников А. П. Акмеологический тренинг. — М.: ТШБ, 1996. 

24. Скопылатов И. А., Ефремов Р. Ю. Управление персоналом. — СПб., 2000.

25. Служебная карьера / Под ред. Е. В. Охотного. — М.: Экономика, 1998.

26. Спивак В. А. Корпоративная культура. — СПб.: Питер, 2001.

27. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. —

       СПб., 2000.

28. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело,  

      1995.

29. Управление персоналом / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.:

       ЮНИТИ, 1998.

30. Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.:

       ИНФРА-М, 1997.

31. Филиппов А. В. Управление кадрами на предприятии. — М.: Знамя, 1987.

32. Хентце И. Теория управления кадрами в рыночной экономике. — М., 1997.

33. Шаховой В. А. Кадровый потенциал системы управления. — М.: Мысль,

     1985.

34. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М.:  

      Бизнес-школа, 1998.

35. Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. — М.: ИНФРА-

      М, 1998.

36. Щедровицкий Г. П. Философия, наука, методология. — М.: Шк. культ.

      политики, 1997.

37. Щёкин Г. В. Основы кадрового менеджмента. — 3-е изд., перераб. и доп.

      — К.: МАУП, 1999.

38. Щёкин Г. В. Планирование и организация работы с персоналом. — К.:

      МЗУУП, 1993.

39. Щёкин Г. В. Психологические методы работы с людьми. — К.: Знамя,

      1989.

40. Щёкин Г. В. Теория и практика управления персоналом. — К.: МАУП,

      1998.

41. Щёкин Г. В. Теория кадровой политики. — К.: МАУП, 1997.

42. Щёкин Г. В. Теория социального управления. — К.: МАУП, 1996.

43. Щёкин Г. В. Управление персоналом: Словарь-справочник. — К.: ВЗУУП,

      1991.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Додатки

 

 

 

Додаток 1

МЕТОДИКИ ВИЗНАЧЕННЯ ПРОФЕСІЙНИХ ЗДАТНОСТЕЙ

 

Методика визначення професійно важливих рис характеру особистості

Кожна професія висуває свої вимоги до фахівців, то ми рекомендуємо пройти Методику визначення професійно важливих рис характеру особистості.

Проведення дослідження

Інструкція

Перед тобою список рис характеру, які найчастіше можна зустріти. Твоє завдання − вибрати з даного списку 20 рис, які на твою думку, визначають твій характер, і записати їх у „Бланк відповідей” у відповідну колонку. Якщо тобі властива риса, якої немає у цьому списку, то допиши її нижче. Оцінивши риси свого характеру, проранжуй їх від найбільш властивої, основної, приписавши їй перший ранг, до найменш властивої, приписавши їй 20 ранг.

Після виконання цього завдання, тобі потрібно добре подумати, порадитись із спеціалістами (вчителем, профконсультантом і т.д.) і записати у відповідну колонку „Бланку відповідей” 20 рис характеру, які необхідні для успішної діяльності за професією, яку ти вибрав і якою плануєте оволодіти.

Бланк переліку рис характеру людини

• Активність, акуратність, альтруїзм, апатія
• Безкорисливість, безпечність, безстрашність, боязливість
• Вдумливість, вдячність, витривалість, вишуканість, вірність
• Гордість, грубість
• Далекоглядність, делікатність, дисциплінованість, діловитість, добродушність, дружелюбність
• Егоїстичність.
• Життєрадісність, жорстокість
• Заздрість, затоплюваність, злопам’ятство
• Ініціативність, інтелігентність
• Капризність
• Легковір’я, лицемірство
• Мовчазність, мрійливість
• Наполегливість, невимушеність, недовірливість, нервозність, нерішучість, нестриманість, нетактовність, неуважність, неуважність, ніжність
• Обережність, обережність, образливість, організованість
• Пасивність, педантичність, підозріливість, підприємливість, поетичність, поступливість, презирство, привабливість, привітність, принциповість, принциповість, пунктуальність
• Рішучість, розв’язаність, розсудливість, рухливість
• Самовладання, самовпевненість, сердечність, сміливість, сором’язливість, справедливість, старанність,стриманість
• Тактовність, турботливість
• Уважність, уповільненість
• Халатність, хвалькуватість, хитрість, холоднокровність
• Цілеспрямованість
• Чемність, чесність, чуйність
• Щирість

Бланк відповідей

Прізвище, ініціали _____________________________________________ Дата ________

№ з/п	Риси Вашого характеру	Ранг риси	Риси характеру, які притаманні обраній професії

 

Обробка результатів

Порівнюєш перелік рис характеру, які записані у першій та другій колонках „Бланку відповідей”; визначаєш ті риси характеру, які відповідають характерологічним особливостям професії, яку ти обрав; підраховуєш кількість рис характеру, які співпали між собою і записуєш це

число в “Результати дослідження професійно важливих рис характеру”; визначається коефіцієнт співпадання характерологічних рис з вимогами вибраної ними професії за формулою:

К = П : 20,  де  П – це кількість співпавших рис характеру

Отриманий коефіцієнт записується також в таблицю результатів дослідження.

Результати дослідження професійно важливих рис характеру

За результатами виконання цієї методики ти можеш зробити висновок стосовно відповідності наявних у тебе професійно важливих рис характеру вимогам, які висуває обрана тобою професія до цих якостей. Ті професійно важливі риси, які недостатньо у тебе розвинуті, потребують систематичної роботи над собою.

Для кращого розуміння професійно важливих рис твого характеру ознайомся з їх описом.

 

 

 

Опис професійно-важливих рис характеру особистості

 Характер людини − це індивідуально-своєрідне поєднання суттєвих властивостей і особливостей особистості, що проявляються в поведінці, вчинках, діяльності.

Характер людини складається із співвідношення багатьох якостей або рис, які, як правило, утворюють протилежні пари(позитивні і негативні) і поділяються на чотири групи:

1.         Риси характеру, що виражають ВІДНОШЕННЯ ОСОБИСТОСТІ ДО ДІЯЛЬНОСТІ, до праці, навчання: працелюбність − лінь, ініціативність − консервативність, добросовісність − безвідповідальність, наполегливість − безвільність.

2.         Риси характеру, що виражають ВІДНОШЕННЯ ОСОБИСТОСТІ ДО ІНШИХ ЛЮДЕЙ, ДО СУСПІЛЬСТВА: товариськість − замкнутість, тактовність − безтактність, правдивість − брехливість, ввічливість − грубість, чуйність − жорстокість, щирість − лицемірство, доброзичливість − заздрість, турботливість − байдужість.

3.         Риси характеру, що виражають ВІДНОШЕННЯ ОСОБИСТОСТІ ДО САМОГО СЕБЕ: самокритичність − некритичність, вимогливість − невимогливість, скромність − хвалькуватість, почуття гідності − самолюбство, егоїзм − альтруїзм (безкорисливе прагнення до діяльності на благо інших).

4.         Риси характеру, що виражають ВІДНОШЕННЯ ОСОБИСТОСТІ ДО РЕЧЕЙ: акуратність − неохайність, бережливість не бережливість, економність − марнотратство, щедрість − скупість.

Слід зазначити, що ці групи рис характеру особистості не розділені між собою чітко, одній й ті ж риси можуть виражати різні відношення. Наприклад, такі риси, як самовпевненість − невпевненість, самозадоволення − схильність у всьому звинувачувати себе, виражають не лише відношення особистості до себе, але й відношення її до інших. Крім того, різні групи відношень взаємозумовлені: відношення до діяльності, до праці, до речей залежать від відношення людини до себе, до її власної самооцінки.

За визначеністю характери людей бувають з яскраво вираженими рисами (однією або декількома) (наприклад, горда людина або ввічлива і т. д. означає, що зазначена риса домінує над всіма іншими) і без визначеності, коли жодна з рис особливо не виділяється (у цьому випадку кажуть „невизначений характер”).

За цілісністю характери людей поділяються на цілісний, в якому відсутні протилежні риси, і суперечливий, в якому наявні несумісні риси. Люди з цілісним характером відрізняються єдністю думок та почуттів, цілей та способів діяльності, переконань, поглядів та вчинків. Навпаки, для людей із суперечливим характером властивий розлад між думками та почуттями, між переконаннями та вчинками і т. д.

За силою розвитку вольових якостей розділяють сильні і слабкі характери. Якщо рисами сильного характеру є цілеспрямованість, настирливість, рішучість, витримка, мужність, сміливість, то рисами людей безхарактерних є нерішучість, боягузтво, невпевненість і т. д.

Характер багато в чому визначає життя, долю людини. Недаремно народна мудрість твердить: „Посієш вчинок − пожнеш звичку, посієш звичку − пожнеш характер, посієш характер − пожнеш долю”. Таким чином, характер проявляється у відношенні до власної діяльності − активному, цілеспрямованому, нерішучому і т. д. Разом з тим, якщо говорять про характер, то називають його сильним, твердим, м’яким, тяжким, поганим, настирливим і т. д. Однак характер нічого не говорить про соціальну цінність людини: холерик, який має гидкий характер, може наслідувати величні цілі, а м’який і поступливий сангвінік виявляється негідником.

 

Зведений бланк відповідей

№ з/п	Прізвище, ініціали, вік оптантів	Обрана професія	Кількість співпавших рис характеру − n	Коефіцієнт співпадання рис характеру − К

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Методика визначення мотивів вибору роботи

Відповідати на запитання анкети треба в “Аркуші відповідей”. Якщо ви вважаєте, що названий мотив відповідає вашій думці, то поруч із номером запитання поставте знак “+”, якщо ні, то знак ”-”.

 Перелік мотивів:

1) Інтерес до особливостей професії, бажання довідатися, в чому полягають обов’язки фахівця певної професії;

2) Прагнення до самовдосконалення, розвитку навичок і умінь у сфері трудової діяльності, яку обирають.

3) Переконання, що ця професія має високий престиж у суспільстві.

4) Вплив батьків, друзів або знайомих.

5) Бажання бути матеріально-незалежним від батьків.

6) Добра успішність у школі з предметів, пов’язаних із цією сферою.

7) Бажання допомогати іншим людям

8) Бажання працювати самостійно.

9) Нахил до творчої діяльності, відкриття нового.

10) Упевненість, що для обраної сфери діяльності є потрібні здібності.

11) Можливість задовольнити свої матеріальні потреби.

12) Прагнення зробити своє життя цікавим і захоплюючим.

13) Можливість діяти самостійно.

14) Приваблює підприємницька справа.

15) Потреба матеріально допомагати родині.

16) Бажання набути практичного досвіду у приватній фірмі.

17) Інтерес до ділових контактів з людьми.

18) Приваблюють умови роботи.

19) Бажання працювати в престижному місці.

20) Прагнення обійняти керівну посаду.

21) Вплив засобів масової інформації.

22) Бажання приносити користь людям.

23) Інтерес до матеріального боку професійної діяльності.

24) Приваблюють зовнішні аспекти професії (уніформа, можливість подорожувати, бути в центрі уваги).

 

 

Аркуш відповідей:

А		Б		В
3		5		1
4		8		2
6		11		7
18		14		9
19		15		10
20		16		12
21		17		13
24		23		22
Сума балів		Сума балів		Сума балів

Під час обробки результатів спочатку слід підрахувати кількість плюсів у стовпчику А, в якому вміщено номери. Потім кількість плюсів у стовпчику Б та в третьому стовпчику В. З трьох стовпчиків треба вибрати той, у якому набрано найбільшу кількість балів. За цим показником потрібно зробити висновок про мотивацію, яка найбільше переважає.

У першому випадку (А) вас більше захоплює престиж професії. У своєму виборі хочете реалізувати власний надвисокий рівень домагань. Однак часто не враховуєте своїх можливостей і того, чого вимагає ця професійна діяльність від людини.

У другому випадку (Б) ви прагнете до матеріального благополуччя. У вас переважає бажання отримати якомога більше грошей. У цьому немає нічого поганого, але часто ваше бажання не підкріплене здібностями і практичною підготовленість до престижного фаху. Іноді таке бажання суперечить альтруїстичному змісту самої професії. Часто можна спостерігати прагнення заробити багато грошей і при цьому докладати щонайменше зусиль.

У третьому випадку (В) у вас переважає бажання збагнути суть професії, якомога краще вивчити обов ’ язки фахівця у сфері практичної діяльності, на якій ви зупинили свій вибір. Вас захоплюють творча діяльність, прагнення зробити свою працю цікавою, корисною для людей і суспільства.

 

 

 

 

 

 

 

Методика визначення професійного типу

 

Всім нам щось подобається робити більше, а щось менше, щось ми взагалі відмовляємось робити. Хтось любить ремонтувати техніку, комусь більше подобається спілкуватися з людьми, один у захваті від логіки алгоритмів, інший прагне зберегти для нащадків образи того, що його оточує тощо. Будь-яка професія, залежно від того, з чим має справу працівник, може бути віднесена до одного з 5 типів (за Є.А.Клімовим): техніка, знакова система, людина, художній образ, природа.

Прочитай дані твердження. Якщо ти згодний з ними, то перед цифрою в таблиці постав знак «+», якщо ні, постав перед цифрою знак «–». Якщо у тебе виникли сумніви, то закресли цифру.

 

 

№ Тверд-ження	Твердження для самооцінки	1 природа	2 техніка	3 знак	4 мистецтво	5 людина
1	Легко знайомлюсь з людьми					1
2	Охоче і довготривалий час можу майструвати		1
3	Люблю ходити в музеї, театри, на виставки				1
4	Охоче і довготривалий час можу проводити обчислення, креслити			1
5	Охоче і довготривалий час можу доглядати за рослинами, тваринами	1
6	Із задоволенням спілкуюсь і однолітками чи малюками					1
7	Із задоволенням доглядаю за рослинами, тваринами	1
8	Зазвичай роблю мало помилок в письмових роботах			1
9	Мої вироби викликають інтерес у товаришів, однокласників		2
10	Люди вважають, що в мене є художні здібності				2
11	Охоче читаю про рослини, тварини	1
12	Беру участь у виставах, концертах				1
13	Охоче читаю про устрій механізмів, приборів, машин		1
14	Довготривалий час можу розгадувати задачі, ребуси, кросворди			2
15	Вмію налагодити стосунки між конфліктуючими людьми					2
16	Вважаю, що у мене є здібності до роботи з технікою		2
17	Людям подобається моя художня творчість				2
18	У мене є схильності до роботи з рослинами і тваринами	2
19	Я можу чітко викладати свої думки в письмовій формі			2
20	Я майже ніколи і ні з ким не сварюсь					1
21	Результати моєї технічної творчості схвалюють незнайомі люди		1
22	Не прикладаючи зусиль засвоюю іноземні мови			1
23	Мені часто трапляється нагода допомагати навіть незнайомим людям					2
24	Довготривалий час можу займатися музикою, малюванням, читати книги				1
25	Можу впливати на хід розвитку рослин і тварин	2
26	Полюбляю розбиратися в улаштуванні механізмів, приборів		1
27	Мені зазвичай вдається схилити людей до своєї точки зору					1
28	Охоче спостерігаю за рослинами і тваринами	1
29	Охоче читаю науково-популярну, критичну літературу, публіцистичну літературу			1
30	Намагаюсь зрозуміти секрети майстерності та випробовую свої сили в музиці, живопису				1
Результати

По кожному стовпчику підрахуй алгебраїчну, тобто з врахуванням знаків, суму, закреслені цифри не рахуй. Запиши в рядок «Результати». Найбільша отримана сума чи суми (по декільком стовпчикам) вказують на той професійний тип, який для тебе більш властивий. Максимальне число балів в кожному стовпчику – 8. У відповідності з даною класифікацією, запропонованою Є. А.  Клімовим, коло сучасних професій можна розділити на 5 основних типів:

                                                                                                 

1 – «Людина – природа » 

Це люди, пов'язані із сільським господарством, харчовою промисловістю, медициною й науковими дослідженнями (біологія, географія). Зазначений розподіл не означає, звичайно, що праця людини спрямована тільки на згадані вище предмети. Рослинники, наприклад, працюють у колективі, використають різноманітну техніку, займаються питаннями економічної оцінки своєї праці. Але все-таки головний предмет уваги й турбот рослинників - рослини і їхнє середовище існування.

 

2 – «Людина – техніка»                                                                                                         

 Тут головний предмет - технічні об'єкти (машини, механізми), матеріали, види енергії.

Звичайно, робота працівників тут спрямована не тільки на техніку, але все-таки головний предмет професійної уваги - область технічних об'єктів та їхніх властивостей.

При обробці, перетворенні, переміщенні або оцінці технічних об'єктів від працівника потрібні точність, визначеність дій. Оскільки технічні об'єкти практично завжди створюються самою людиною, у світі техніки є особливо широкі можливості для новаторства, вигадки, технічної творчості. Поряд із творчим підходом до справи в області техніки від людини потрібна висока виконавська дисципліна.

 

3 – «Людина – знакова система»                                                                                          

 Тут головний предмет праці - умовні знаки, цифри, коди, природні або штучні мови.

Щоб успішно працювати за професією, потрібні особливі здібності подумки поринати у світ, здавалося б, сухих позначень, відволікатися від предметних властивостей навколишнього світу й зосереджувати на відомостях, які несуть у собі ті або інші знаки. При обробці інформації у вигляді умовних знаків виникають завдання контролю, перевірки, обліку, обробки відомостей, а також створення нових знаків, знакових систем.

Типу "люди - знакові системи" відповідають професії:

ü  пов'язані з оформленням документів, діловодством, аналізом текстів або їхнім перетворенням, перекодуванням;

ü  предметами праці у яких виникають числа, кількісні співвідношення;

ü  пов'язані з обробкою інформації у вигляді системи умовних знаків, схематичних зображень об'єктів.

 

4 – «Людина – художній образ»                                                                                       

 Тут головний предмет праці - художній образ, способи його побудови.

Одна з особливостей професій типу "людина - художній образ" полягає в тому, що значна частка трудових затрат залишається прихованою від стороннього спостерігача. Більше того, нерідко докладаються спеціальні зусилля для створення ефекту легкості, невимушеності кінцевого результату праці.

 

5 – «Людина – Людина»

 Тут головний предмет праці - люди.

Для успішної праці за професіями цього типу потрібно навчитися встановлювати й підтримувати контакти з людьми, розуміти людей, розбиратися в їхніх особливостях, а також опанувати знаннями у відповідній області виробництва, науки, мистецтва.

 

 

 

 

Ваші пріоритети вибору професії

У запропонованому Вам опитувальнику є 18 тверджень про професію. Оцініть, якою мірою кожне з даних тверджень відноситься до обраної Вами професії.

Відповіді можуть бути 5 видів:

«так» – 5 балів;

«швидше так, ніж ні» – 4 бали;

«важко відповісти» – 0 балів;

«швидше ні, ніж так» – 2 бали;

«ні» – 1 бал.

 

№	Особиста праця за цією спеціальністю…	Бали
	Дозволяє приносити користь нашому суспільству.
	Дозволяє зміцнювати мир на землі
	Дозволяє бути завжди в колективі, брати участь у його справах
	Дозволяє вдосконалювати свій духовний світ.
	Дозволяє відчувати радість праці.
	Сприяє усвідомленню краси праці.
	Дозволяє використовувати всі свої здібності.
	Дозволяє постійно самовдосконалюватися.
	Дає великі можливості для творчості.
	Дозволяє бути оригінальним у роботі.
	. Вимагає великої розумової напруги.
	Вимагає великої фізичної напруги.
	Добре оплачується.
	Забезпечує стабільне майбутнє.
	Цінується серед друзів і знайомих.
	Забезпечує швидке підвищення кваліфікації та професійне зростання.
	Дає можливість працювати в місті
	Забезпечує вступ та навчання у виші.

 

Обробка даних

Для визначення основних мотивів вибору професії необхідно підрахувати суми за кожною групою мотивів. Групи мотивів, що мають максимальну кількість балів, є основними у виборі професії особисто Вами.

 

 

Групи мотивів:

Соціальні (твердження 1 і 2) - бажання своєю працею сприяти суспільному прогресу, соціальна спрямованість на вищі загальнолюдські цілі та потреби.

Моральні (твердження 3 і 4) - прагнення до вдосконалювання свого морального стану, духовного світу, розвитку моральних якостей.

Естетичні (твердження 5 і 6) - прагнення до естетики праці, її краси, гармонії, сприйняття прекрасного, одержання відчуття радості від діяльності.

Пізнавальні (твердження 7 і 8) - прагнення до оволодіння спеціальними знаннями, пізнання змісту конкретної праці.

Творчі (твердження 9 і 10) - прагнення бути оригінальним у роботі, здійснення наукових відкриттів, одержання можливостей для творчості.

Пов’язані зі змістом праці (твердження 11 і 12) - чіткі знання про процес праці, спрямованість на розумову та фізичну працю.

Матеріальні (твердження 13 і 14) - прагнення одержувати певні блага.

Престижні (твердження я 15 і 16) - прагнення до професій, які цінуються серед знайомих, дозволяють досягти високого положення в суспільстві, забезпечують швидке просування по службі.

Утилітарні (твердження 17 і 18) - прагнення керувати людьми, робота в місті, чистота та легкість праці, орієнтація на виш

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Виявлення професійних переваг

( класифікація Д.Голланда )

        Люди давно виявили, що професія накладає відбиток на особистість людини. Але вірно і інше спостереження: не тільки професійна діяльність формує особистісні особливості, але й кожна людина за своїми особистісними якостями відноситься до певного типу професій.                                                 

        Дана модифікація тесту Голланда, яка заснована на співвідношенні типу професій до індивідуальних особливостей людини, допомагає вибрати професію, враховуючи в першу чергу, особистісні особливості.

Вам необхідно начебто «пристосувати» до себе шість тверджень, які стосуються різних типів професій, знайти їх місце в таблиці та відмітити.

 

№ твердження	Абсолютно вірно	Більш ймовірно	Невірно	Не знаю
1
2
3
4
5
6

 

Твердження 1. Ти – практик, схильний виконувати конкретні справи. Надаєш перевагу роботі, яка приносить конкретні, вагомі результати для тебе і для інших. Тебе не лякає фізична праця. Тебе цікавить робота з технікою, яка вимагає практичного спрямованості розуму, добре розвинених рухових навичок.

Твердження 2. Ти, більш, теоретик, ніж практик. Тобі подобається вивчати, досліджувати проблеми, отримувати нові знання. Ти надаєш перевагу роботі, яка приносить радість пізнання, а інколи і радість відкриття, роботу, яка вимагає абстрактної спрямованості розуму, здібностей до аналізу та систематизації інформації, широкого світогляду.

Твердження 3. Ти – «комунікатор», якому подобається працювати з людьми і для людей, тому тебе, вірогідно, зацікавить робота, яка пов’язана із навчанням, вихованням, обслуговуванням клієнтів, наданням допомоги тим, хто її потребує. Тобі цікава емоційно насичена, жива робота, інтенсивна взаємодія з людьми та вміння спілкуватись.

Твердження 4. Тобі подобається працювати з документами, цифрами, в тому числі з використанням комп’ютерних засобів. Робота спокійна, без особливого ризику, з чітким колом обов’язків. Вона може бути пов’язана з обробкою інформації, з розрахунками, обчислюваннями, які вимагають точності, акуратності, ретельності. Тобі хотілось би уникнути частого спілкування, необхідності керувати іншими людьми та відповідати за їх дії.

Твердження 5. Ти – організатор, зорієнтований на активну перетворюючу діяльність. Ти надаєш перевагу роботі, яка надає тобі відносну свободу, самостійність, які в той же час забезпечують тобі статус в суспільстві, перевагу над іншими, матеріальний достаток; роботу запальну і ризикову, яка вимагає ініціативності, діловитості, волі, вміння брати відповідальність на себе.

Твердження 6. Ти, ймовірно, «вільний художник». Тобі подобаються види діяльності, які дають можливість творчого самовираження, де немає жорсткого режиму, формальності; робота, яка дає простір фантазії, уяві, яка вимагає розвиток естетичного смаку, спеціальних здібностей (художніх, літературних, музичних).

2 етап.

Припустимо, що ти маєш змогу обрати для себе іншу роботу за певною професією. Із запропонованих пар професій потрібно вибрати одну, яка тебе задовольняє в найбільшій мірі (враховуючи твої здібності та схильності).

     Поряд з назвою професії в дужках зазначено код. В бланк відповідей  треба занести навпроти кода вибраної професії  знак «+». Підрахуй кількість знаків «+» в кожному рядку. Наприклад, із пари «інженер» - «соціолог» тебе цікавить професія соціолога. Код цієї професії – 2. Значить, в бланк відповідей треба в графі «код професій» поставити «+» поряд з цифрою 2. Якщо назва професії не зовсім зрозуміла, користуйся словником професій.

Код професії	Вибір (фіксувати знаком «+»)	Сума знаків «+»
1
2
3
4
5
6

 

Інженер (1) – Соціолог (2)            

Механік (1) – Дизайнер (6)

Філософ (2) – Лікар (3)                 

Еколог (2) – Бухгалтер (4)

Програміст (2) – Адвокат (5)        

Кінолог (2) – Літературний перекладач (6)

Фармацевт (2) – Юрисконсульт (3)

Генетик (2) – Архітектор (6)

Продавець (3) – Оператор поштового зв’язку (4)

Соціальний працівник (3) – Підприємець (5)

Викладач ВУЗу (3) – Музикант-виконавець (6)

Економіст (4) – Менеджер (5)

Коректор (4) – Диригент (6)

Інспектор митниці (5) – Художник-модельєр (6)

Телефоніст (1) – Орнітолог (2)

Агроном (1) – Топограф (4)

Лісничий (1) – Директор (5)

Майстер по пошиттю одягу (1) – Хореограф (6)

Історик (2) – Інспектор дорожнього руху (4)

Антрополог (2) – Екскурсовод (3)

Вірусолог (2) – Актор (6)

Офіціант (3) – Товарознавець (5)

Кондитер (1) – Священнослужитель (3)

Повар (1) – Статистик (4)

Фотограф (1) – Адміністратор торговельної зали (5)

Страховий агент (3) – Архіваріус (4)

Тренер (3) – Телерепортер (5)

Слідчий (3) – Мистецтвознавець (6)

Нотаріус (4) – Брокер (5)

Оператор ЕВМ (4) – Манекенниця (6)

Фотокореспондент (5) – Реставратор (6)

Бортпровідник (3) – Водій (1)

Біолог-дослідник (2) – Озеленювач (1)

Метролог (1) – Картограф (4)

Радіомонтажник (1) – Художник по дереву (6)

Геолог (2) – Перекладач-гід (3)

Журналіст (5) – Режисер (6)

Бібліограф (2) – Аудитор (4)

Головний бухгалтер (4) – Інспектор карного розшуку (5)

Парикмахер-модельєр (6) – Психолог (3)

Бджоляр (1) – Комерсант (5)

Суддя (3) – Стенографіст (4)

 

        Підрахуй кількість знаків «+». Максимальна кількість цих знаків вказує на відповідність одному із шести професійних типів.

Кожне твердження відповідає  одному із шести професійних типів.

Реалістичний тип.

Професіонали даного типу схильні виконувати конкретні справи, займатися конкретними речами та їх використанням, віддають перевагу заняттям, які вимагають застосування фізичної сили, спритності. Зорієнтовані в основному на практичну працю, швидкий результат діяльності. Схильності до спілкування з людьми, формулюванню та викладенню думок розвинені слабкіше. Частіше всього люди цього типу вибирають професії механіка, електрика, інженера, агронома, садівника, кондитера, повара та інші професії, які передбачають розв’язання конкретних задач, наявність рухливості, наполегливості, зв’язку з технікою. Спілкування не являється провідним в структурі діяльності.

Інтелектуальний тип.

Професіонали даного типу відрізняються аналітичністю, раціоналізмом, незалежністю, оригінальністю, не схильні орієнтуватися на соціальні норми. Володіють достатньо розвиненими математичними здібностями, вмінням доступно формулювати та викладати думки, схильністю до розв’язування логічних, абстрактних задач. Люди цього типу надають перевагу професії науково-дослідницького напряму: ботанік, фізик, філософ, програміст та інші, в діяльності яких необхідні творчі здібності та нестандартне мислення. Спілкування не являється провідним в структурі діяльності.

        Соціальний тип.

Професіонали даного типу гуманні, активні, чутливі, зорієнтовані на соціальні норми, здатні до співчуття, вміють зрозуміти емоційний стан другої людини. Мають хороші вербальні здібності, із задоволенням спілкуються з людьми. Математичні здібності слабо розвинені. Люди цього типу зорієнтовані на працю, головним змістом якої є взаємодія з іншими людьми, можливість розв’язувати проблеми, які передбачають аналіз поведінки і навчання людей. Можливі сфери діяльності: навчання, лікування, обслуговування і інші, які вимагають постійного контакту та спілкування з людьми, здібностей переконувати.

        Артистичний тип.

Професіонали даного типу оригінальні, незалежні при прийнятті рішень, зрідка орієнтуються на соціальні норми та схвалення, володіють незвичайним поглядом на життя, гнучкістю та швидкістю мислення, високою емоційною вразливістю. Відносини з людьми будують, спираючись на свої емоції, відчуття, інтуїцію, уяву. Володіють хорошою реакцією та загостреним сприйняттям. Люблять і вміють спілкуватися. Професійна схильність в найбільшій мірі зв’язана з акторсько-сценічною, музичною, образотворчою діяльністю.

        Підприємницький тип.

Професіонали даного типу винахідливі, практичні, швидко орієнтуються в складній ситуації, схильні до самостійного прийняття рішень, соціальної активності, лідерства; тяжіють до пригод ( можливо авантюрних). Володіють достатньо розвиненими комунікативними здібностями. Не мають схильностей до занять, які вимагають посидючості, великої та довготривалої концентрації уваги.Надають перевагу діяльності, яка потребує енергії, організаторських здібностей. Професії: підприємець, менеджер, продюсер та інші, які пов’язані з керівництвом, управлінням та впливом на інших людей в різних ситуаціях.

        Конвенціональний тип.

Професіонали даного типу практичні, не відходять від задуманого, енергійні, тяжіють до конкретики, зорієнтовані на соціальні норми. Надають перевагу чітко визначеній діяльності, вибирають із навколишнього середовища цілі і задачі, які поставлені перед ними звичаями та суспільством. Зазвичай вибирають професії, які пов’язані з канцелярськими і розрахунковими роботами, створенням і оформленням документів, встановленням кількісних співвідношень між числами, системами умовних знаків, такі як бухгалтер, нотаріус, топограф, коректор та інші, тобто таких професій, які вимагають обробки інформації, наданої у вигляді умовних знаків, цифр, формул, текстів. Сфера діяльності в таких видах діяльності обмежена і не є провідною, що цілком влаштовує даний тип особистості. Комунікативні і організаторські здібності слабо розвинені, але в таких людей прекрасно розвинені виконавські якості. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Додаток 2

 

УКРАЇНА

ВІННИЦЬКА МІСЬКА РАДА

ДЕПАРТАМЕНТ ОСВІТИ

Комунальний заклад

«Дошкільний навчальний заклад № 19»

 

 

Наказ

 

 

05  січня 2015 р.            м. Вінниця              № 3-АГ

 

Про створення комісії по відбору персоналу на вакантні посади

 

Відповідно до листа начальника управління освіти від 26.05.2005р.№1136 «Про створення комісії по отриманню безоплатної у вигляді безповоротної допомоги, дарунків ДНЗ»

 

наказую:

 

1. Створити комісії по відбору персоналу на вакантні посади у ДНЗ №19 у складі:

Голова комісії: завідувач – Харматова В. Ю.

Члени комісії:

вихователь-методист - Агамірзоєва Т. Б.

психолог - Сторожук Н. В.

сестра медична старша – кзпп Л. І.

голова ПК вихователь - Вознюк С. В.

2. Наділити створену комісію повноваженнями на 2015 рік.

3. Комісії у своїй діяльності  у відборі персоналу на вакантну посаду в ДНЗ  №19, суворо дотримуватися  чинного  законодавства України та Положення про порядок заміщення посад працівників в ДНЗ №19.         

         

Завідуюча КЗ «ДНЗ № 19»                                                          В. Ю. Харматова

 

Додаток до Наказу

від 05.01.2015р. №3-АГ

 

Положення про порядок заміщення вакантних посад працівників

 КЗ «ДНЗ №19»

1. Загальні положення

1.  Це положення регулює процеси відбору, найму працівників КЗ «ДНЗ №19»

2.  Підбір персоналу організовується і проводиться з метою комплектування вакантних посад  працівників, формування ефективного кадрового потенціалу, раціонального планування людських ресурсів дошкільного закладу. Відбір і наймання персоналу спрямовані на активне залучення нових висококваліфікованих працівників, що мають професійну освіту і досвід роботи.

3.  Адаптація персоналу спрямована на пристосування нових працівників до умов закладу, робочого місця, колективу і корпоративних стосунків. Адаптація покликана зменшити плинність кадрів в процесі проходження випробувального терміну і підвищити результативність професійної діяльності.

4.  Відбір і наймання персоналу на посади проводяться комісією по відбору персоналу.

.5. Прийом на роботу здійснюється за результатами професійного відбору персоналу - системи оцінних процедур і заходів, що дозволяють виявити найбільш придатних до професійної діяльності кандидатів.

6.  У разі отримання кандидатом негативної оцінки на будь-якому етапі професійного відбору завідувач в коректній формі повідомляє претендентові причини відмови відразу після співбесіди або в триденний термін. На роботу не приймаються особи, що не мають відповідної до посади освіти (стосується педагогічного, медичного персоналу та кухарів) .

Заповнення анкети кандидатом, ознайомлення з його документами в процесі співбесіди, професійна і психологічна оцінка, проходження медкомісії не є гарантіями прийому на роботу.

 

2. Організація процесу відбору персоналу

1.  Відбір персоналу здійснюється тільки за наявності вакантних місць відповідно до штатного розпису закладу.

2.Керівник підрозділу заповнює бланк заявки на відбір персоналу, в якому вказуються назва посади, причина появи вакансії, загальні і додаткові відомості, посадові обов'язки.

3.  При необхідності заявлені вимоги можуть коригуватися.

4.  Після прийняття заявки на відбір персоналу організовується пошук відповідних співробітників з використанням:

-    мережі Інтернет;

-    цілеспрямованого (прямого) пошуку;

-    публікації оголошень в газетах;

-    державних центрів зайнятості населення;

-    внутрішнього кадрового резерву;

-    резерву учбових закладів.

З метою підвищення ефективності пошуку персоналу організовується і проводиться поетапний відбір, обов'язковий для усіх працівників. Первинний інформаційний відбір претендентів проводиться шляхом попереднього перегляду резюме і телефонного інтерв'ю. Відібрані кандидати проходять первинну співбесіду.

5. Після вивчення відомостей про претендента безпосередній керівник визначає дату і час зустрічі. Друга співбесіда проводиться керівником у складі комісії з відбору персоналу.

Друга співбесіда передбачає тестування. Рішення по конкурсному відбору приймається колегіально. Керівник має право переважного голосу.

6. При необхідності кандидат проходить професійний відбір, що передбачає психологічну і професійну діагностику, виконання оцінних процедур (професійних проб, ділових і ролевих ігор). Претендент на посаду працівника в обов'язковому порядку проходить медичну комісію. Тільки після медичної книжки відібраний кандидат оформляється і приступає до роботи. Забороняється прийом кандидата на роботу без проходження медичної комісії.

7. При підведені підсумків при однаковій кількості балів отриманих претендентами на посаду, переваги мають кандидати відібрані із внутрішнього резерву.

 

3. Оформлення трудових стосунків

1.  При вступі на роботу з працівником укладається трудовий договір.

2.  При оформленні на роботу кандидат представляє у заклад наступні документи:

1.         паспорт;

2.         трудова книжка;

3.         документ про освіту;

4.         заява;

5.         атестаційний лист (за наявності);

6.         медичну книжку

7.        дві фотографії 3 х 4 см

8.         ідентифікаційний код

4.  Усі документи надаються діловоду  не пізніше, ніж за день до дати початку роботи співробітника в закладі.

5.  При вступі на роботу співробітник заповнює особистий листок по обліку кадрів і пише автобіографію.

6.  Автобіографія складається з урахуванням наступних вимог:

ü  розповідна (від першої особи) форма викладу;

ü  усі відомості викладаються в хронологічному порядку і повинні давати уявлення про життєвий шлях, рівні освіти і професійної кваліфікації співробітника.

7.  При вступі на роботу співробітник знайомиться з посадовою інструкцією, трудовим розпорядком, нормативними локальними актами закладу (статутом, правилами внутрішнього трудового розпорядку, колективним договором).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Додаток 3

Практикум: «Складання алгоритму просування

через поглиблення знання своєї професії»

 

Категорія учсників: Усі працівники ДНЗ розподілені на три підгрупи:

                                     - педагогічний персонал;

                                     - обслуговуючий персонал;

- адміністративний та вузькі спеціалісти

Тривалість: 2 години для кожної підгрупи

Мета: Оволодіння персоналом здатністю проектувати свою діяльність та визначати її мету у ході планування кар’єри.

 

 

1.   Постановка завдання

Сучасний процес навчання, як і раніше, виконує функції навчання, виховання й розвитку. Що ж змінюється? Змінюється час. Ми живемо в новій державі, що прагне створити свої підходи до розв’язання багатьох проблем і, зокрема, проблеми освіти.

Сучасність потребує не тільки виховання людини праці нового типу, що відповідає в професійному і особистому планах досить твердим вимогам, а й створення нового ринку праці. Багато працівників вашої професії отримали освіту багато років тому, а здобуті ними знання застарівають, їх вистачає на 10—15 років. Що треба робити, щоб професійно-кваліфікаційний рівень багато в чому відповідав вимогам ринку праці, сучасним умовам.

Зараз ви спробуєте скласти алгоритм просування шляхом поглиблення знання свого предмета.

 

2.   Робота в групах. Складання алгоритму просування через поглиблення знання своєї професії  (зразок алгоритму педагогічного працівника наведено в таблиці)

 

Алгоритм просування через поглиблення знання своєї професії

 

Отримання освіти	Пріоритети	Переваги
Участь у міжнародних заходах	Електронні конференції	Доступ до різних джерел
Вивчення курсів на державному рівні	Кваліфікаційні курси, конференції	Взаємодія з науковцями і практиками
Участь у практичних заходах в закладі	Конференції, семінари, практикуми, круглі столи, робота в творчих групах	Досвід роботи з  досвідченими  колегами
Науково-дослідна робота	Пошукова, дослідницька робота, проектування, моделювання, планування	Впровадження нових форм, методів роботи, технологій, моделей в систему професійної діяльності
Самоосвіта	Вивчення електронної та професійної літератури,  основ своєї професії тощо, вивчення нормативно-правової бази, кращий  досвід колег	Навчання без відриву від праці
Освіта	Отримання диплому у ВУЗі	Диплом вищої освіти

 

      3. Оцінка результату роботи.  Підсумки.

 

 

 

 

 

 

 

Додаток 4

Практикум: «Алгоритм роботи над програмою саморозвитку»

1.   Постановка мети.

Самовиховання – це не тільки своєрідний механізм, що допомагає працівнику виробити в себе ті чи інші вміння та навички, а й засоби професійного розвитку особистості, її інтелекту, почуттів і волі.

 

Програма самовиховання

 

№ з/п	Назва риси	Оцінка	Шляхи її викорінення або розвитку
І. Професійні та ділові риси
	Професійна компетентність
	Організаторські здібності
	Комунікабельність
	Перцептивні здібності
	Динамізм
	Відповідальність
	Ділова спрямованість
	Креативність
	Інформаційна здатність
	Готовність до ризику
	Самовладання
	Толерантність
	Працьовитість
ІІ Особистісні риси
	Характер
	Поведінка
	Самостійність
	Лінощі
	Оманливість
	Здоровий спосіб життя
ІІІ Зовнішність
	Зачіска
	Постава
	Хода
	Стиль
	Міміка

 

      3. Оцінка результату роботи.  Підсумки.

Додаток 5

 

 

КАРТКА РЕЗУЛЬТАТІВ МОНІТОРИНГУ АДАПТАЦІІ

Прізвище___________________________________  Дата__________________

№ п/п	Показники адаптації	Результати спостереження	Пропоновані дії по усуненню проблем
	Настрій працівника
	Комунікація з керівництвом
	Комунікація з колегами
	Виконання посадових обов’язків
	Утримання темпу роботи
	Дотримання графіку роботи

 

 

 

 

 

Додаток 6

 

КОНСУЛЬТАЦІЯ :

Систематизація життєвих завдань у життєвому проекті,

деталізація в життєвих планах, становлення життєвої мети.

 

Життєвий проект особистості — це цілісна система життєвих завдань. Однак її цілісність забезпечена не їхньою сталістю, незмінністю. В її основу покладено наступність, гармонійність заміни одних завдань іншими.

Функціонування життєвого проекту характеризується періодами відносної стабільності, протягом яких відбувається реалізація сукупності сталих життєвих завдань, та досить помітних зрушень, впродовж яких стрімко виникають нові завдань, замінюються або зникають попередні. Реалізація важливих життєвих завдань потребує відносної стабільності життєвого проекту. Адже гарантувати однаково позитивний результат реалізації двох протилежних або конкурентних життєвих завдань («за двома зайцями») дуже складно. Активна реалізація мети зв’язує життєві ресурси особистості, обмежує її маневр.      

Ситуація має зовсім інший вигляд, коли основні життєві завдання особистості досягнуто, або вона визнає, що їх неможливо досягнути. У цьому разі (в нормі), вакуум завдань досить швидко заповнюються за допомогою механізмів корекції життєвого проекту.

У юності та молодості життєвий проект особливо часто змінюється; це пов’язано із швидким фізичним, психологічним та соціальним розвитком особистості, який (у нормі) породжує нові життєві завдання, розширює та зміцнює ресурсну базу життєвого проекту.

Визначення життєвої мети – це процедура, яка має власні операції, інструментарій, правила. І. Єрмаков, Д. Пузіков визначають вісім основних операцій процедури визначення життєвої мети:

1.   Окреслення. Спочатку необхідно окреслити загальний образ життєвої мети.

2.   Конкретизація. Необхідно максимально конкретизувати життєву мету. Вона не повинна бути суцільною абстракцією, інакше можливості її реалізації стрімко зменшуються. Конкретизація передбачає: 1) чітке уявлення про життєвий результат, пов’язаний з реалізацією мети; 2) чітке вербальне формулювання мети.

3.   Формулювання життєвої мети в категоріях позитивного мислення. Життєва мета, яку особистість прагне успішно реалізувати, має апелювати до мотивації досягнення. Формулювання життєвої мети має визначати, що треба зробити (до чого особистість прагне прийти), але не те, чого не треба робити (від чого прагнуть відійти, чого уникнути). Інакше кажучи, необхідно обрати не «напівпорожню», а «наполовину повну» склянку.

4.   Автономізація досягнення мети. Необхідно досягти такого формулювання життєвої мети, яке забезпечує максимальну можливість її самостійного, автономного досягнення. Планування досягнення життєвої мети, реалізація якої залежить від дій або доброї волі інших людей, справа досить невдячна. Чим більша наша особиста роль у реалізації мети, чим більша відповідальність за її досягнення, тим імовірніший успішний результат. Наприклад, легше досягти самоповаги, ніж поваги з боку оточеннях (зауважимо, що людині, яка небезпідставно поважає себе, значно легше домогтися поваги від інших).

5.   Ресурсне обґрунтування. Постановку життєвої мети слід здійснювати з урахуванням реальних можливостей її досягнення, наявності життєвих ресурсів, умов розвитку життєвого потенціалу. Краще відразу відмовитися від над витратної життєвої мети, ніж зробити це після даремних спроб реалізувати її. Життєва ціна реалізації життєвої мети не повинна переобтяжувати особистість, загрожувати її автономності, шкодити іншим життєвим завданням.

Водночас особистість мусить дуже об’єктивно оцінювати можливості реалізації життєвих завдань, бути готовою до життєвої праці, труднощів та ризику. Не існує важливих життєвих завдань, які не потребували б життєвої праці людини, життєвої мужності та життєтворчості.

6.   Аналіз можливих результатів. Необхідно уявити наслідки  реалізації мети, як прогнозовані та позитивні, так і неочікувані, негативні. Для реалізації цієї операції необхідно напружити уяву. Можна уявити, що мету реалізовано, «побачити та відчути» досягнутий життєвий результат, спроектувати його на свою життєву ситуацію. Розвинені уява та передбачення миттєво «висвітлять» консонанси та дисонанси між результатом та ситуацією. Аналіз консонансів (протиріч) допоможе внести в мету необхідні корективи.              

7.   Ціннісно-нормативна перевірка мети. Необхідно перевірити остаточно сформульовану життєву мету на відповідність життєвим цінностям та принципам, життєвому проекту (якщо він уже функціонує), нормам моралі та права. Цю операцію досить просто виконує сумління людини. І не варто ставити мету, яка не витримує ціннісно-нормативної перевірки.

8.   Побудова альтернатив. Необхідно визначити альтернативні життєві завдання, які можуть бути прийняті до виконання, якщо не буде досягнуто основної мети. Більшість життєвих завдань має альтернативи. Не помічати і не враховувати їх – це велика розкіш, її можна дозволити собі лише тоді, коли цього потребують життєві цінності та принципи.

Наведена процедура є основою визначення життєвих завдань, які належать до структури життєвого задуму або проекту.

Життєвий проект (життєві завдання, які належать до його складу) деталізується та реалізується за допомогою життєвих планів. Механізм планування органічно вписано в життєве проектування; він допомагає подолати відстань між життєвою метою (конструктом досить ідеальним) та життєздійсненням, яке відбувається в умовах нелегких життєвих буднів.

Життєве планування допомагає побачити життєву мету особистості у вигляді піраміди. Головна (сенсоутворювальна) життєва мета розкладається на кілька рівнів більш конкретних завдань (аж до найдрібніших життєвих), які мають нижчий ієрархічний рівень. Завдання нижчого рівня не просто підпорядковані ієрархічно вищим: вони сприяють їх реалізації, підтримують їх. Ієрархічність життєвих завдань має дуже велику перевагу — вона сприяє їх виконанню. Виконання найпростіших завдань (життєвих завдань), які лежать в основі піраміди, полегшує досягнення наступних, більш складних. І так до цілковитої реалізації життєвої мети.

Додаток 7

Мозковий штурм

 «Чи можу я виконати свої життєві завдання, не порушуючи норм моралі, права, своїх життєвих принципів?»

 

Категорія учсників: Усі працівники ДНЗ розподілені на три підгрупи:

Тривалість: 2 години

Мета: Навчання персоналу визначати свої життєві завдання на близьку і далеку перспективу на засадах толерантності та  формулювати їх.

 

Алгоритм заходу:

1. Постановка основної проблеми.

—         Життєві завдання тісно пов’язані з життєвими принципа­ми та нормами. Життєві принципи — це головні, основоположні правила життя, які червоною ниткою пронизують життєвий шлях особистості. Життєві принципи відіграють визначальну роль у ви­борі життєвої позиції, вироблені системи поглядів на життя людини (життєва концепція) та пов’язаних із ними поглядів на особисте жит­тя (концепція особистого життя, життєвий задум). Життєві принци­пи можуть безпосередньо визначати і регулювати життєдіяльність особистості, особливо там, де вона не охоплена її життєвим проек­том. Система розвинених життєвих принципів особистості стає фун­даментом для вироблення її життєвих норм. Життєві норми — це правила (приписи, вимоги до поведінки) особистості, за допомогою яких вона визначає та регулює свою життєдіяльність. Вони тісно пов’язані з життєвими принципами, розкривають та деталізують, доповнюють їхній зміст. Життєві норми особистості виникають внаслідок прийняття та осмислення нею суспільних норм (норм пра­ва, моральних та релігійних, групових норм, традицій та звичаїв, культури тощо). Вони визначають загальний характер відносин особистості й суспільства, за їхньою допомогою можна здійснювати контроль та корекцію життєвого проектування, оцінювати результа­ти життєздійснення.

—         А чи можна досягти виконання своїх життєвих завдань, не по­рушуючи життєвих принципів і норм? Спробуймо з’ясувати.

1. Обговорення проблеми. Запитання для обговорення:

о Як життєві цінності та норми можуть сприяти виникненню життєвих завдань?

*            Наведіть приклади вчинків людей, спрямованих на досягнення життєвих завдань, як «життя для інших» та «життя серед інших».

® У якому випадку людина може поступитися своїми життєвими принципами, нормами моралі для реалізації мети? Чи варто це взагалі робити?

® Як ви вважаєте, чи може людина втратити сенс життя, якщо вона не реалізувалася хоча б одну мету? Чи було таке у вашому особистому житті?

• Чи вважаєте ви життєві принципи та життєві норми необхідними умовами життя?
• Розкрийте суть вислову: «Пам’ятай про загальний принцип, і тобі не буде потрібна порада» (Епітет). Чи дотримуєтеся ви його у своєму житті?
• Розкрийте свої життєві принципи. Яких життєвих норм і прав ви дотримуєтесь у житті?
• Як ваші життєві принципи впливають на ваше життя? Навіщо вони потрібні?
• Чи поступалися ви своїми життєвими принципами і нормами для реалізації своєї мети?
• Як ви плануєте досягнення своїх життєвих завдань?
• Що завжди буде цінним для вас у житті?

1. Підсумки.

—         Отже, життєві норми і принципи відіграють важливу роль у ви­борі та визначенні (формулюванні) життєвих завдань, у розбудові життєвих планів особистості. Життєві принципи та норми (усі разом як життєве явище і як конкретні принципи та норми) можуть бути життєвими цінностями особистості. І кожній людині необхідно завж­ди добре подумати, перш ніж поступитися ними заради досягнення будь-якої життєвої мети.

 

Додаток 8

Практичні вправи:

«Мої життєві завдання», «Що нам може заважати реалізовувати власну мету», «Щоденник переможця».

 

Категорія учсників: Усі працівники ДНЗ розподілені на три підгрупи:

Тривалість: 3 години (3 заняття)

 

Вправа 1 — «Мої життєві завдання».

Мета: визначити пріоритетні життєві завдання; розвивати навички окреслення життєвих цілей на різні відтинки часу.

Завдання.  Необхідно взяти чотири аркуші паперу та олівець. Написати на першому аркуші «Які мої життєві завдання?» та відповісти на це запитання, перелічивши всі завдання (сімейні, професійні, громадські, духовні тощо), які спали на думку. Перечитати, доповнити або виправити перелік, відкласти його вбік. Написати на другому аркуші «Як я хотіла  би провести наступні три роки?» та перерахувати життєві завдання на цей період. Перечитати, доповнити або виправити перелік, відкласти його вбік. На третьому аркуші написати «Як би я знала, що мені залишилося жити шість місяців від сьогоднішнього дня, як би я їх прожила?». Запитання виявляє найважливіші та найпотаємніші життєві завдання. Перечитати, доповнити або виправити перелік, відкласти його вбік.

На четвертому аркуші необхідно виписати три найважливіші життєві завдання з раніше написаних. Далі необхідно порівняти аркуші: визначити завдання, присутні на трьох перших аркушах; визначити відмінності між трьома завданнями на четвертому аркуші та життєвими завданнями на інших аркушах.

Вказана вправа, якщо виконувати її кожні шість місяців (для моніторингу динаміки життєвих завдань), є важливим інструментом життєвого проектування, допомагає визначити життєві завдання, розкрити їх динаміку, побачити розбіжності між життєвими завданнями та буденною життєдіяльністю..

 

Вправа 2 — «Що нам може заважати реалізовувати власну мету».

Мета: визначити, що нам може заважати реалізувати власну мету; розвивати навички самоаналізу та самонавчання.

Завдання. Прочитайте та обговоріть наступний текст, виконані запропоновані вправи і розіграйте різні ситуації, у яких лінь набуває різних форм.

Існує кілька чинників, які можуть заважати реалізації мети. Але головним, на нашу думку, чинником є звичайна лінь.

Розгляньмо, яких форм вона може набувати. Форми лінощів:

Перша форма — найбезпосередніша і найщиріша, висловлювана фразами: «Я не хочу! Не буду!». Насамперед проявляється в дітей.

Друга форма — виявляється в дорослих. Вони заявляють: «Я не можу у зв’язку з..., вік не той, далеко живу» тощо.

Третя форма — активна, коли ми говоримо: «Я дуже, дуже зайня­тий, у мене немає часу». Інакше кажучи, це звучить так: «У мене аб­солютно відсутній час на життя. Просто ніколи».

Четверта форма — агресивна — це лінь у всій своїй красі, виявляється буквально так: «Не вірю, не може бути, так не буває, усе це дурниці..!».

Що нам може заважати реалізувати особисту мету

Якщо ми піддаємося своїм лінощам, то день за днем відкладаємо реалізацію намічених планів: «Сьогодні я стомився, не буду робити зарядку. А от завтра...» І так щодня. Місяць. Рік. Працювати над со­бою може допомогти тільки воля. Саме воля буде вашим помічником у житті. Кожна людина, якщо вона хоче бути успішною в житті, має примусити себе працювати над реалізацією своїх завдань, бути во­льовою та відповідальною.

Лінощі — це спосіб пасивного життя, який змушує людину змири­тися з існуючим становищем. Тоді людина починає пристосовувати­ся навіть до того, до чого вона і не повинна звикати. Боротьба із лін­ню — це боротьба за гідний спосіб життя, це активність, це прагнення змінити своє життя і себе самого на краще, досягти успіхів, забезпе­чити себе тим, чого ти вартий!!!

Той, хто хоче оголосити війну своїм лінощам, має запам’ятати: не чекайте якихось особливих умов. Будьте активними за будь-яких обста­вин, незалежно від умов, які вас оточують. Використовуйте для цього будь-яку можливість і час, замисліться над своєю метою та обміркуйте, як її реалізувати в житті. Це один із способів позбутися лінощів.

Закон життя такий: ви ніколи не стоїте на місці — ви рухаєтесь або вперед, або назад. Щодня, (хоч і найменша) перемога над собою, над своєю лінню тренує волю. Щодня мікроскопічна поступка лінощам розвиває їх.

 

Вправа 3— «Щоденник Переможця».

У кожному з вас криються паростки видатної, геніальної, сильної особистості, але, на жаль, не в усіх вони проростають. Поміркуйте, чи все можливе робите ви для того, щоб розкритися як Людина з великої літери?

Щоденник Переможця

Дата	Особиста мета	Завдання з реалізації мети на сьогодні	Чи були причини, з яких би ви могли не виконати завдання?	Чи хотілося виконати завдання?	Чи стали ви пере­можцем?

Підсумки. Висловіть свої думки та висновки.

Заведіть «Щоденник Переможця» та відзначайте в ньому свої успіхи і тимчасові поразки. Через якийсь час обговоріть з колега­ми свої досягнення та перемоги.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Додаток 9

План розвитку кар’єри на 2015-25 роки

ПІБ_____Т. Петрова__________________________________________

Посада____________помічник вихователя дітей до трьох років ____

Стаж роботи у закладі________1 рік____________  Вік  ___26 р._____

Мета:  __отримання посади, що збільшує можливості й розвиває їх__

Уточнена мета:_______________________________________________

 

Напрями кар’єрного руху		Орієнтовний період	Перспек-тиви	Заходи спрямовані на досягнення мети	Термін	Переваги
Внутрішньо організаційна кар'єра	Верти-кальний	2018-20 р.р.	Вихователь	Сумлінна робота на посаді помічника	постійно	Престиж Зарплата Творча робота Графік роботи Пільгова пенсія
				Участь у педагогічних заходах: конкурсах, семінарах	по можлив-ості
				Заочне навчання у педколеджі	2015-18 роки
				Самоосвіта	постійно
				Практика під час навчання	постійно
	Горизон-тальний	2015-17р.р.	Пом вихователя дітей від трьох років	Заява завідувачу про переведення при звільнені місця у садовій  групі	2015 рік	Більше можливо-стей для само-розвитку
				Заміна відсутніх помічників у садових групах	За можли-вості
		2015-2020	Член профкому	Вияв ініціативи у питаннях громадського життя закладу	постійно	Автори-тет
				Само висування	2015
	Центро-біжний	2015-17р.р.	Пом вихователя дітей від трьох років	Запропонувати керівництву допомогу у виконанні окремих доручень по прошивці документів	2015 рік	Можливі-стьпроявити себе
				Заміна відсутніх помічників у садових групах	За можли-вості	Отриман-ня навичок Додатко-вий заробіток
		2018-20р.р.	Вихователь	Запропонувати завідувачу очолити групу по адміністрування сайту	2016 рік	Партнер-ство з керівником
				Отримати дозвіл методиста на доступ до матеріалів методкабінету	2016 рік	Економія часу
Професійна кар'єра		2025-30р.р.	Вихователь-методист	Отримання вищої освіти	2020-25 роки	Престиж Само-реалізація Можли-вість підвищення
				Сумлінна, творча робота на посаді вихователя
				Створення власної системи роботи на посаді вихователя

 

 

Додаток 10

Додаток 11

 

 

 

 

 

 

Додаток 12

 

 

 

 

 

 

 

Додаток 13

 

 

 

 

 

 

 

 

Додаток 14

 

 

 

 

 

 

 

 

Додаток 15

 

 

 

 

 

 

Додаток16

 

 

 

 

 

Додаток17

Питання для співбесіди на посаду вихователя

1.      Як ви думаєте, ваша освіта дозволяє виконувати роботу, на яку ви претендуєте?

2.      У чому, на ваш погляд, полягають найважливіші якості, яких вимагає ця посада?

3.      Яким ви уявляєте собі ідеального сучасного вихователя?

4.      Перерахуйте основні права і обов'язки вихователя.

5.      Чому ви хочете працювати саме в нашій установі?

6.      Які ваші довгострокові і короткострокові цілі?

7.      Чи плануєте ви продовжувати освіту?

8.      Які ваші основні сильні і слабкі професійні сторони?

9.      Наведіть конкретні приклади ваших успіхів в професійній діючи¬тільності.

10.    Якщо ви зіткнетеся на роботі з серйозними труднощами, якими вони, на ваш погляд, будуть?

11.    У чому ви бачите допомогу батьків?

12.    Як ви вибудовуєте стосунки з колегами? Ваше відношення до них?

13.    Опишіть себе як особу і назвіть три своїх позитивних і три негативні якості.

14.    Які періодичні і методичні видання ви читаєте?

15.    Який стиль керівництва прийнятніше для вас? Опишіть керуй¬телів, з якими вам доводилося працювати.

16.    Які з попередніх ваших робіт були найцікавішими і чому?

17.    Ваше хобі.

18.    Який період вам знадобиться, щоб проявити професійні якості?

19.    Якої зарплати ви заслуговуєте? Чому?

 

 

 

Додаток18

 

МЕТОДИ  ОЦІНКИ ПЕРСОНАЛУ:

-        інтерв'ю,

-        анкетування,

-        інтранет і інтернет-тестування,

-        відео-конференція,

-        есе (враження про що-небудь, будь то особистий досвід, прочитана книга),

-        рішення бізнес-кейсів (з урахуванням бізнес-завдань компанії),

-        логічні і асоціативні завдання,

-        психологічний аналіз (поведінка, реакція на питання),

-        вливання в робочі групи (оцінка комунікацій, робочих пропозицій),

-        екстремальні співбесіди,

-        астрологічні карти і прогнози,

-        рекомендації від працедавців, колег,

-        збір інформації в соціальних мережах і багато що інше.

 

 

 

 

 

Додаток 19

Таблиця оцінювання претендентів на педагогічну  посаду

Посада: вихователь середньої групи №7

Пріоритетний напрям освітнього процесу у групі: Театралізована діяльність як засіб комунікативного розвитку.

Критерії       Бали   Очіку-           вання           Канди- датури	Вік	Досвід роботи у ДНЗ	Освіта	Спеціаль-ність за дипломом	Мета, життєві цілі	Пріоритети у освітній діяльності	Додаткові уміння та навички	Загальне враження після співбесіди	Результати тестування	Загальна кількість балів
	1-3	1-3	1-3	1-3	1-5	1-5	1-5	1-3	0-70	100
	25-35 років	3-5 років	Вища	Вихователь, учитель англійської мови для дітей дошк. віку	Саморозвиток, реалізація творчих ідей, прагнення життєвого успіху	Театралізована діяльність, Використання казок як засобу розвитку та освіти	Артистизм, чітка дикція, емоційність Навички рукоділля, малювання. Уміння створювати мультимед.презентації.	3	70	100
Петрова  Т. А.	33 (2)	3 роки (3)	Вища  (3)	Учитель математики (1)	Отримання роботи, що дозволить отримати нові враження та знання (2)	Логіко-математичний розвиток. Зображувальна діяльність (1)	Курси англійської мови «Єшко» Орігамі, витинанки. Хореографія  (2)	1	60	75
Іванова    І. А.	26 (3)	1 рік  (2)	Вища  (3)	Вчитель англійської мови (спец) Вихователь ДНЗ (бак-р)  (3)	Отримання роботи за спеціальністю, реалізація розробленої системи навчання дітей англ.. мови через асоціативні символи (дипломна роб.) (3)	Лінгвістичний розвиток, використання художньої літератури (3)	Курси комп’ютерного дизайну. Музична школа, студія вокалу. Театр мод(3)	3	60	81
Васильєва Т. В.	43 (1)	11 років (1)	Вища  (3)	Вихователь ДНЗ (2)	Отримання роботи, забезпечення родини (1)	Екологічний розвиток. Театралізована діяльність (2)	Уміння шити, вишивати, в’язати.  (1)	2	45	58